„Wir haben herzlich wenig im Griff“: Interview mit Prof. Dr. Hans A. Wüthrich, Inhaber des Lehrstuhls für internationales Management an der Universität der Bundeswehr München, Managementforscher und Buchautor.

Die Welt wird immer komplexer und stellt Organisationen vor gewaltige Herausforderungen. Den zunehmenden Anforderungen sollten Unternehmen mit wesentlich mehr Diversity begegnen, fordert Prof. Wüthrich. Der Managementforscher legt Firmenlenkern nahe, Mitarbeiter zu rekrutieren, die nicht zu ihnen passen – denn Widerspruch sei die Basis für Innovation.

MEDIEN-MONITOR: Sie lehren an der Universität der Bundeswehr in München internationals Management. Welchen Forschungsschwerpunkten widmen Sie sich?

Prof. Dr. Hans A. Wüthrich: Zum einen beschäftigen wir uns mit dem Thema Leadership Excellence. Seit zehn Jahren führen wir das Forschungsprojekt „Musterbrecher“ durch. Dabei gehen wir der Frage nach, auf welchen Mustern die heutige Management-Professionalität basiert und prüfen, inwieweit diese Muster im Kontext zunehmender Unsicherheit noch zielführend sind. Zudem widmen wir uns der Suche nach alternativen Ansätzen. Zum anderen beschäftige ich mich mit dem Thema „Wettbewerbsvorteile zweiter Ordnung“. Denn wir stellen fest, dass klassische Wettbewerbsvorteile wie Produktdifferenzierungen oder Systemunterschiede kaum noch eine Rolle spielen, weil immer mehr kopiert wird. Daher müssen wir über eine andere Qualität von Wettbewerbsvorteilen nachdenken. Organisationen benötigen kulturbasierte Alleinstellungsmerkmale. Ein Unternehmen, das sich durch Leidenschaft, angstfreie Räume oder die Fähigkeit der Nutzung kollektiver Intelligenz auszeichnet und Talentmagnet ist, verfügt über nachhaltige Alleinstellungsmerkmale. Letztendlich geht es nicht um die Logik der Ressourcenoptimierung, sondern die Logik der Potenzialentfaltung.

 

Prof. Dr. Wüthrich forderte beim Hilton Talk ein Umdenken in den Führungsetagen: „Die höchste Stufe von Leadership ist es, sich selbst obsolet und nicht unersetzlich zu machen.“

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MEDIEN-MONITOR: Sie haben vor ein paar Jahren einen Bestseller geschrieben. Der Titel hieß „Musterbrecher – Führung neu leben“. Welche Muster müssen wir aufbrechen?

Wüthrich: Wir haben sieben Muster detektiert und sie „die glorreichen Sieben“ genannt: Führung muss steuern, Führung muss kontrollieren, Führung muss standardisieren und Skaleneffekte nutzen, Führung muss kurzfristig erfolgreich sein, Führung muss beschleunigen, Führung muss sich an Rahmenbedingungen orientieren und Führung muss rational entscheiden. Wir haben festgestellt, dass die genannten Muster nur begrenzt zielführend sind. Wenn Sie sich die Herausforderungen von Führungskräften vergegenwärtigen, geht es letztendlich um das Leben in und mit Paradoxien. Wir müssen die Nicht-Steuerbarkeit steuern, das Unplanbare planen, vertrauter Kontrolle misstrauen, rational Gefühle zulassen, Sachzwänge als Chance sehen und im Beschleunigen innehalten. Der intelligente Umgang mit diesen widersprüchlichen Anforderungen bedingt eine andere Führungshaltung.

MEDIEN-MONITOR: Wirtschaftswissenschaftler erklären immer wieder, dass wir uns in einer der größten Umbruchphasen der Menschheit befinden und heben die ungeheure Komplexität des Wandels hervor. Was ist so komplex an unserer Zeit?

Wüthrich: Ich verstehe Komplexität im Sinne der Kybernetik, also der Lehre von der Lenkung und Steuerung von Systemen. Es ist ganz wichtig, dass wir einen Unterschied zwischen den Begriffen „kompliziert“ und „komplex“ machen. Der A 380 ist ein hochkompliziertes technologisches System. Bei derartig komplizierten Systemen existieren klare Ursachen-Wirkungsketten, die wir erkennen können. Komplexe Systeme zeichnen sich hingegen dadurch aus, dass sie nicht deterministisch vorhersagbar sind. Sie bestehen aus Menschen, die nur begrenzt disziplinierbar sind. Organisationen sind komplexe Systeme. Sie erleben immer wieder Übersteuerungs- und Kippeffekte sowie chaotische Verläufe. Eine kleine Intervention kann Entwicklungen nach sich ziehen, die niemand voraussagen konnte. In den vergangenen drei bis vier Jahren konnten wir beobachten, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit vermeintlich unwahrscheinlicher Ereignisse zugenommen hat. Jeder, der sagt, er habe die Dinge im Griff und Lösungen für komplexe Fragestellungen parat, hat das Problem nicht verstanden. Denn wir haben herzlich wenig im Griff.

MEDIEN-MONITOR: Hatte die Menschheit nicht schon immer mit enormen Veränderungen zu tun? Stichwort Industrialisierung, Stichwort Digitalisierung?

Wüthrich: Wahrscheinlich beansprucht jede Epoche für sich, in der komplexesten Welt zu leben. Denn wir verfügen nur über die eigene Referenz. Allerdings sagt uns die Forschung, dass die Komplexität exponentiell steigt.

MEDIEN-MONITOR: Wie sollen wir mit der Komplexität umgehen?

Wüthrich: Es gibt verschiedene Strategien. Die einfachste Lösung ist die Simplifizierung.  Strukturierung und Standardisierung sind Mittel zur Reduktion von Komplexität. De facto entsteht dadurch aber eine andere Art von Komplexität. Denn letztere ist wie Wasser, sie lässt sich nicht komprimieren. Wenn wir punktuell reduzieren, entsteht an einer anderen Stelle eine neue Form von Komplexität. Der Umgang mit Komplexität über die Reduktionslogik führt deshalb nur begrenzt weiter. Aus der Kybernetik stammt das Gesetz von Ashby. Es besagt, dass sich Komplexität nur bewältigen lässt, wenn wir der Binnenkomplexität eines Systems eine äquivalente Außenkomplexität entgegen stellen. Das heißt für Organisationen, dass sie ihre Varietät erhöhen müssen, um mit der Außenkomplexität umzugehen. Nur Varietät kann Varietät absorbieren.

MEDIEN-MONITOR: Sie fordern also mehr Vielfalt in den Unternehmen und stellen auch Assessment-Center in Frage. Warum?

Wüthrich: Wir brauchen Vielfalt als Mittel zur Varietätserhöhung. Doch Organisationen werden immer selbstähnlicher, in der Soziologie verwendet man hierfür den Begriff der Isomorphie. Wir reproduzieren uns selbst und setzen auf ähnliche Kompetenzprofile. Assessments unterstützen diese Entwicklung, weil wir durch ihre Anwendung Selbstähnlichkeit und passende Normprofile rekrutieren. Wir haben nicht den Mut, spannende, atypische Lebensbiografien in die Unternehmen zu holen. Dabei sollten wir Menschen rekrutieren, die nicht zu uns passen! Denn wir brauchen Vielfalt – Disziplinenvielfalt, Erfahrungsvielfalt, kulturelle Vielfalt, lebensbiographische Vielfalt. Vielfalt ist die Basis für Widersprüchlichkeit. Und Widersprüchlichkeit ist die Grundlage für Innovation.

MEDIEN-MONITOR: Wie steht es um die Emotionalität? Ist sie für Führungskräfte nicht auch enorm wichtig, um an Probleme heranzugehen und sie zu lösen?

Wüthrich: Ich bin mit dieser Verantwortungszuschreibung vorsichtig. Müssen Führungskräfte immer Probleme lösen, zumal wenn es sich um komplexe und strategische handelt? Wenn ich ehrlich bin, glaube ich nicht mehr daran. Viele Führungskräfte sind überfordert. Ihre Herausforderung besteht vielmehr in der Befähigung der Mitarbeiter zur intelligenten Selbstorganisation und Potenzialentfaltung. Man sollte Führungskräfte weniger stark in dieser heroischen Idee sehen, wonach sie stets die Dinge im Griff haben müssen. Wie gesagt: Ich glaube, wir haben herzlich wenig im Griff.

MEDIEN-MONITOR: Wie viel Wandel verträgt unsere Gesellschaft?

Wüthrich: Gute Frage. Gibt es ein Optimum an Wandel, so wie wir von einer optimalen Betriebsgröße sprechen? Gibt es eine optimale Veränderungsintensität in einer Organisation? Ich kenne die Formel nicht und glaube ebenso wenig, dass es sie gibt. Ich beobachte aber, dass wir in vielen Organisationen Überforderungsphänomene beobachten können. Menschen und Systeme sind überfordert, weil die Kadenz der von außen appellhaft angetragenen Veränderungsaufforderungen schlicht und ergreifend nicht mehr zu bewältigen ist. Deshalb müssen wir ernsthaft über die Ökonomie der Veränderung nachdenken, also darüber, wie wir mit minimaler Veränderung einen Effekt erzielen können. Ich stehe dem Terminus Change-Management äußerst kritisch gegenüber. Er suggeriert, dass wir Wandel managen und steuern können. Dahinter würde ich ein Fragezeichen setzen. In Organisationen bewegt sich heutzutage unheimlich viel. Die Frage aber ist: Verändert sich auch etwas? Ich denke, dass sich viel bewegt, aber wenig verändert. Die Herausforderung besteht deshalb darin, den Wandel im Sinne einer Haltungs- und Verhaltensänderung zu vollziehen.

MEDIEN-MONITOR: Sie fordern mehr Mut zum Kontraintuitiven. Sozialwissenschaftler definieren Intuition als eine unterbewusste Mustererkennung. Sie sei wie die Logik Ausdruck von Intelligenz. Müssen Musterbrecher also gegen den eigenen Intellekt opponieren?

Wüthrich: Nicht gegen den Intellekt, aber gegen die Erfahrung. Einstein sagte sinngemäß, Erfahrung sei das Ende aller Phantasie. Wenn in einer Organisation Menschen mit einer top-down-indizierten Veränderung konfrontiert werden, findet automatisch der Rückgriff auf Erfahrung statt. Ist die Veränderungsinitiative kompatibel mit meiner Erfahrungswelt, werde ich sie relativ problemlos umsetzen. Befindet sie sich außerhalb meiner Erfahrungswelt, habe ich größte Probleme damit. Die Neurowissenschaft geht heute davon aus, dass Verhalten die Folge einer Haltung ist. Führungsverhalten ist beispielsweise die Folge einer Haltung zum Thema Führung. Diese Haltung wiederum resultiert aus der Summe der gesammelten Erfahrungen zum Thema Führung. Erfahrung prägt Haltung, Haltung prägt Verhalten. Wenn ich etwas verändern will, nützt die appellhafte Ebene gar nichts. Das ist hirntechnisches Rauschen. Wenn wir wirklich etwas verändern wollen, müssen wir die Logik des zielgerichteten Veränderns beiseite schieben und uns stattdessen überlegen: Wie schaffen wir es, neue Erfahrungswelten zu kreieren, in denen die Mächtigkeit einer Alternative sichtbar wird? Wird diese Mächtigkeit sichtbar, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen ihre Haltung verändern und damit auch ihr Verhalten. Change-Management heißt für mich deshalb, neue Erfahrungswelten zu schaffen, die letztlich das Potenzial für Haltungs- und Verhaltensänderungen haben.

MEDIEN-MONITOR: Welche Rolle spielen in diesem Kontext Experimente?

Wüthrich: Das Experiment ist ein mächtiges Mittel zur Kreierung neuer Erfahrungswelten. Im Gegensatz zu Projekten sind Experimente ergebnisoffene Vorhaben. Sie können auch scheitern.

MEDIEN-MONITOR: Sie erklären außerdem, dass die Herausforderung nicht im Change Management besteht, sondern propagieren den Leitspruch „Change the Management“. Können Sie das erklären?

Wüthrich: Die Herausforderung liegt nicht auf der Tool-Ebene, sondern – wie dargelegt – in der Verhaltensänderung. Diese Verhaltensänderung erreiche ich nicht über die klassische Management-Logik. Wir müssen andere Zugänge schaffen und brauchen Gelingensvoraussetzungen, mit Hilfe derer neue Erfahrungen kreiert werden können. Es geht also um eine Haltungsänderung, um „Change the Management“ und nicht um Change Management.

MEDIEN-MONITOR: Sie kritisieren den Kontrollwahn von Führungskräften. Wenn ich Sie richtig verstanden habe, soll sich die klassische Führung überflüssig machen.

Wüthrich: Die höchste Stufe von Leadership ist es, sich selbst obsolet und nicht unersetzlich zu machen. Kontrolle ist eine Fiktion. Zur Idee der Kontrolle ein kleines Beispiel des alltäglichen Wahnsinns. Im Rahmen unseres Forschungsprojektes haben wir einen großen Versicherungskonzern kennen gelernt, der es Außendienstmitarbeitern erlaubt hatte, ihre Wäsche auf Dienstreise auf Firmenkosten waschen zu lassen. Die Unternehmensführung beobachtete nun aber, dass ein bis zwei Prozent der Außendienstmitarbeiter das Vertrauen missbrauchten und die Wäsche der Familie mit auf Dienstreise genommen haben, um sie auf Firmenkosten waschen zu lassen. Deshalb kam zu einem weltweiten Wäschererlass. Ein Hemd oder eine Bluse durfte nur noch alle zwei Tage gewaschen werden. Das eine Prozent der Mitarbeiter, die das Vertrauen missbraucht haben, disziplinieren Sie mit dieser Maßnahmen nicht nachhaltig. Die Energie für den kreativen Systembetrug ist unendlich groß. Viele entscheidender: Die 99 Prozent der Vertrauenswürdigen frustrieren Sie mit einer solchen worst-case-Systemauslegung. Das geschieht aber hundertfach in Organisationen. Wir legen Systeme auf den schlimmst denkbaren Fall aus und sind uns der kulturellen Kollateralschäden – etwa Leidenschaft und Begeisterung, die verlorengehen – gar nicht bewusst. Wir erziehen Menschen stattdessen zum kollektiven Systembetrug. Das ist Realität.

MEDIEN-MONITOR: Denn bei den 99 Prozent der Ehrlichen geht Vertrauen verloren …

Wüthrich: Genau. Die werden sagen: Wenn ich nun das Hemd nicht mehr waschen darf, nehme ich die Reisekostenabrechnung beim nächsten Mal auch nicht mehr ganz so genau.

MEDIEN-MONITOR: Können Sie Beispiele nennen, in denen Musterbrüche funktioniert haben?

Wüthrich: Wir haben mittlerweile etwa 70 solcher Beispiele recherchiert. Wir wollten Persönlichkeiten finden, die kontraintuitive Dinge tun und Führung in einer Art leben, die auf den ersten Blick nicht praktikabel erscheint und die man an keiner Business-School lehrt. Das Orpheus Kammerorchester wurde 1973 vom Cellisten Julian Fifer gegründet. Es spielt auf absolutem Top-Level und war Grammy-Award-Gewinner 2001. Seit seiner Gründung spielt das Orchester ohne Dirigent – aber nicht führungslos. Denn jeder der 45 Musiker des Orchesters nimmt Führung rollierend wahr. Ich sage damit nicht, dass jedes Orchester so funktionieren muss. Aber es ist spannend, dass ein Orchester ohne Dirigent in einem Umfeld, in dem der Dirigent gewöhnlicher Weise eine ganz wichtige Rolle einnimmt, solchen Erfolg hat.

MEDIEN-MONITOR: Das ist erstaunlich, können Sie weitere solcher Beispiele nennen?

Curitiba ist eine 2,5-Millionen-Stadt im Südosten von Brasilien. Ich habe vor etwa 15 Jahren den damaligen Bürgermeister Jaime Lerner kennengelernt. Seine Prämisse: Menschen, die sich respektiert fühlen, übernehmen Verantwortung. Wenn eine Person Verantwortung übernimmt, entsteht wiederum eine Identifikation mit der Organisation. Identifikation führt zu einem Wir-Gefühl. Und durch dieses lässt sich die Intelligenz des Kollektivs nutzen. Dadurch entstehen letztlich motivierende Erfolgserlebnisse. Curitiba ist heute die Vorzeigestadt in Südamerika. Organisationswissenschaftler, Soziologen, Städteplaner pilgern dorthin, um den Ansatz zu verstehen. Die Stadt verfolgt etwa das Prinzip der Bürgerinitiativen und stellt ein Erfinder-Labor zur Verfügung, das die Initiativen umzusetzen hilft. Die Stadt hatte beispielsweise ein Müllproblem. Die Idee: Trennen die Curitibaner den Müll, erhalten sie als Gegenleistung Lebensmittel. Curitiba hat heute weltweit die höchste Recycling-Quote von über 65 Prozent. Außerdem verfügt die Stadt über ein U-Bahn-System ohne U und ohne Bahn, sondern mit Bussen und Trassen. Dieses befördert 2,5 Millionen Gäste, fast so viele wie die Metro in London.

MEDIEN-MONITOR: Wie könnte Ihrer Ansicht nach eine neue Führungskultur aussehen, die Führungskultur des 21. Jahrhunderts?

Wüthrich: In institutioneller Hinsicht bin ich überzeugt, dass es die idealtypische Führung nicht gibt, die ich mit fünf Leadership-Prinzipien definieren kann. Führungsexzellenz heißt für mich: Die Organisation besitzt die Lebendigkeit, durch permanentes Experimentieren neue Wege zu gehen und dadurch der Exzellenz immer näher zu kommen. Auf der individuellen Ebene braucht es eine wesentlich größere Bescheidenheit: Die Akzeptanz der Nicht-Steuerbarkeit komplexer Systeme, die Souveränität, nicht Recht haben zu müssen und schließlich den Mut, über das Experiment Kultur zu entwickeln und Wettbewerbsvorteile zweiter Ordnung aufzubauen.

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 12. September 2012 in Berlin.