„Loyalität ist keine Einbahnstraße“: Interview mit Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsmitglied und Hauptgeschäftsführer im Berufsverband „DIE FÜHRUNGSKRÄFTE“ (DFK)

Die Debatte um die unzureichende Anzahl weiblicher Führungskräfte läuft nach Ansicht von Dr. Ulrich Goldschmidt in die falsche Richtung: Nicht der Prozentsatz im Vorstand oder im Aufsichtsrat der DAX-Unternehmen sei entscheidend, sondern jener im mittleren Management. Überdies spricht der  Jurist im Interview über die Selbstverantwortung von Führungskräften, Loyalität, absurde Manager-Gehälter und die Haushalts-Kompetenz von Chefs im Ruhestand.

MEDIEN-MONITOR: Was versteht man unter Change Management?

Dr. Ulrich Goldschmidt: Versuchen wir es doch einfach mal auf deutsch: Es geht um die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Dem muss jedoch ein Erkenntnisprozess vorweg gehen. Wir müssen begreifen, dass Veränderungen nicht Ausnahme-, sondern Normalzustand sind. Gestaltung und Vermittlung von Veränderungsprozessen sind fundamentale Führungsaufgaben. Ganz wichtig ist hierbei die soziale Komponente. Wir müssen Veränderungen sozialverträglich gestalten. Dieser Punkt gerät mitunter in Vergessenheit. Es existieren zahlreiche Untersuchungen, die Aufschluss darüber geben, weshalb Veränderungsprozesse scheitern. Häufig begegnet man in Unternehmen der Situation zu technokratisch und blendet die Bedürfnisse der Menschen aus. Doch immer, wenn wir über Wirtschaft und Unternehmen reden, geht es am Ende um Menschen.

MEDIEN-MONITOR: Worauf muss man beim Change-Management besonders achten?

Goldschmidt: Ich komme auf fünf Begriffe, die mir hierzu einfallen. Am Anfang steht eine Strategie, ein Plan. Diesen Plan entwickelt man idealer Weise nicht alleine, sondern holt sich Verstärkung aus dem Kollegenkreis, gegebenenfalls auch von Beratern. Wenn man erkannt hat, dass eine Veränderung notwendig ist und in etwa weiß, in welche Richtung es gehen soll, kommt die zweite wichtige Komponente ins Spiel: Die Kommunikation. Denn die Mitarbeiter wollen mitgenommen werden. Man sollte beispielsweise unbedingt mit den Arbeitnehmervertretungen kommunizieren. Denn diese braucht man, wenn man Veränderungsprozesse gestalten will. Damit bin ich beim dritten Begriff, dem der Partizipation. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter in den Change-Prozess mit einbinden. Nur auf diese Art und Weise hat man eine gute Basis, um die Veränderung erfolgreich zu gestalten. Die beiden weiteren Begriffe, die wichtig sind, heißen Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Wenn ich als Führungskraft nicht glaubwürdig bin und kein Vertrauen schaffe, dann werden mir meine Mitarbeiter nicht folgen. Wenn die Mitarbeiter mir aber nicht folgen, dann ist ein Veränderungsprozess von vornherein zum Scheitern verurteilt.

„Man sollte sich Gedanken darüber machen, wie man Frauen nach der Babypause wieder schnell ins Berufsleben einbinden kann!“, forderte Dr. Ulrich Goldschmidt beim Hilton Talk in Berlin.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MEDIEN-MONITOR: Der Wandel hat viele Gesichter. Unternehmen führen neue Produkte ein, müssen personelle Veränderungen vornehmen, von Zeit zu Zeit Krisen überstehen, sie gliedern Firmenbereiche aus, bauen Stellen ab, akquirieren, fusionieren oder internationalisieren. Bei welchen dieser Aufgabenstellungen gibt Ihr Verband Rat?

Goldschmidt: Wir sind bei der individuellen Interessenvertretung gefordert, also dann, wenn Veränderungen im personellen und damit auch organisatorischen Bereich vorgenommen werden. Bei Versetzungen oder neuen Arbeitsverträgen muss man prüfen, inwiefern sich die Arbeitsbedingungen verändern. Bei Personalabbau muss man vielleicht über Aufhebungsverträge sprechen. Nach Möglichkeit setzen wir aber bereits einen Schritt vor der individuellen Interessenvertretung an. Denn in den meisten Unternehmen kann man nicht jeden einzelnen Aufhebungsvertrag neu verhandeln. Man steckt stattdessen einen Rahmen ab. Um diesen Rahmen zu gestalten, braucht man die Arbeitnehmervertretung. Das machen die Betriebsräte für den nicht leitenden Bereich und die Sprecherausschüsse für die leitenden Angestellten. In diesem Kontext versuchen wir, Einfluss zu nehmen, so dass die Rahmenbedingungen sozialverträglich ausgestaltet sind.

MEDIEN-MONITOR: Sie sind mehr als 20 Jahre im Verband aktiv. Was sind ihrer Erfahrung nach die schwierigsten Change-Prozesse?

Goldschmidt: Die schwierigsten Change-Prozesse sind mit Sicherheit diejenigen, bei denen die Angst der Betroffenen größer ist, als ihr Bewusstsein für die Chance. Angestellte wittern zum Beispiel dann Unrat, wenn sie das Gefühl haben, sie selbst könnten Bestandteil eines Kosteneinsparungsprogramms sein. Aus diesem Grund ist es so wichtig, von Anfang an vernünftig zu kommunizieren. Die Leute müssen wissen, wohin es gehen soll. Das schlimmste, was einem Unternehmen passieren kann, ist, dass man einen Veränderungsprozess anstößt und die Mitarbeiter die Arbeit einstellen und nur noch die aktuellen Gerüchte diskutieren.

MEDIEN-MONITOR: Wie schafft man es, den Mitarbeitern die Angst zu nehmen?

Goldschmidt: Indem man von vornherein sehr offen ist. Das Unternehmen kann durchaus ankündigen, dass es zu Personalabbau kommen kann. Gleichzeitig muss die klare Ansage kommen, dass es nicht mit dem eisernen Besen durchkehren wird und Mitarbeiter, die in den Arbeitsmarkt entlassen werden, so ausstattet, dass sie dort wieder Fuß fassen können. Hier sind wir wieder bei der Sozialverträglichkeit dieser Prozesse.

MEDIEN-MONITOR: Rasend schnelle Veränderungsprozesse, ständige Erreichbarkeit, kaum Zeit für das Privatleben. Sind Führungskräfte die Leidtragenden des Wandels?

Goldschmidt: Der Schritt vom leitenden Angestellten zum leidenden Angestellten ist manchmal nicht besonders groß. Ich kenne auf der anderen Seite keinen Fall, in dem ein Mitarbeiter mit vorgehaltener Waffe dazu gezwungen worden ist, eine Führungsposition zu übernehmen. Zudem gilt: Ein leitender Angestellter hat keineswegs die Pflicht, an sieben Tagen in der Woche rund um die Uhr zur Verfügung zu stehen. Viele Führungskräfte müssen es aber erst lernen, aus Gründen der Selbstverantwortung Grenzen zu setzen. Natürlich sollte man aber auch die Unternehmensvorstände mitunter an ihre Verantwortung erinnern. Es hilft schließlich nicht, wenn Führungskräfte nur für das Unternehmen existieren und nach drei Jahren zusammenbrechen. Letztlich gibt es eine Verantwortung des Unternehmens, aber auch eine Verantwortung jedes Einzelnen. Wenn ein Vorstand am Samstagnachmittag eine E-Mail verschickt und die Antwort bis Sonntagfrüh erwartet, kann ich als Jurist nur sagen: Die Ungeduld eines Vorstandes hat keine Rechtsqualität und am Wochenende läuft keine Frist ab.

MEDIEN-MONITOR: Was uns in den letzten Jahren immer auch ein wenig bewegt hat, sind die Spitzengehälter der deutschen Topmanager. VW-Chef Martin Winterkorn verdiente zuletzt ein jährliches Spitzengehalt von über 17 Millionen Euro. Ein unmoralischer Wandel oder ein angemessener Schadensersatz für einen Knochenjob?

Goldschmidt: Aus der antiken Philosophie stammt ein sehr schöner ethischer Ansatz: Das „Maß halten“. Daran muss man sich ab und an erinnern. Ich kann mir nicht vorstellen, dass irgendein Manager irgendwo auf der Welt 17 Millionen Euro verdienen sollte. Auch nicht zehn Millionen. Das ist schlichtweg außerhalb jeglicher vernünftigen Dimension.

MEDIEN-MONITOR: Zwei Millionen?

Goldschmidt: Ich kann Ihnen jetzt nicht sagen, ob es zwei oder 2,75 Millionen sein sollten. Doch bei 17 Millionen sprechen wir über Größenordnungen, die man Bürgern und Mitarbeitern nicht mehr vermitteln kann. Ich kann nur dringend empfehlen, diese Summen wieder zu reduzieren. Dem Einzelnen kann man aber nicht den Vorwurf machen, dass er das Geld genommen hat. Indes, es sind immer zwei Seiten am Vertrag beteiligt. Der Aufsichtsrat sollte also Grenzen setzen. Ich höre oftmals das Argument, dass unsere Spitzenkräfte in die USA fliehen würden, wenn in Deutschland keine so hohen Gehälter mehr gezahlt werden. Dieses Argument gehört für mich in die Kategorie des gehobenen Unfugs. So gute Führungskräfte wir in Deutschland auch haben: Ich kann mir nicht vorstellen, dass die US-Unternehmen nur darauf warten, endlich einen deutschen Vorstand anheuern zu können und wir dann in Deutschland unsere Führungspositionen nicht mehr mit Spitzenkräften besetzen können.

MEDIEN-MONITOR: Verschiedene Studien belegen, dass sich die Prioritäten unter Führungskräften verschieben. Immer weniger High Potentials zielen darauf ab, Karriere nach dem gängigen Muster zu machen. Statt einer 70-Stunden-Woche im leitenden Management wählen viele die 45-Stunden-Woche und den schlechter bezahlten Job. So haben sie mehr Zeit für die Familie und für sich. Können Sie diesen Trend bestätigen?

Goldschmidt: Ja, ganz eindeutig. Diese „Generation Y“ hat einfach eine andere Einstellung zu vielen Dingen. Das heißt übrigens nicht, dass die Nachwuchskräfte nicht nach oben wollen. Sie wollen Führungsverantwortung übernehmen, aber zu ihren Bedingungen. Das müssen die Unternehmen begreifen. Ich habe neulich ein interessantes Gespräch mit mehreren Professoren einer Hochschule geführt. Die sagten, dass ihre Studenten keine Probleme hätten, einen Job zu finden. Ihr Problem sei vielmehr, aus den fünf Angeboten das Beste auszusuchen. Der Arbeitsmarkt wandelt sich in einen Arbeitnehmerarbeitsmarkt. In diesem müssen sich die Unternehmen bewerben und Angebote an ihre zukünftigen Mitarbeiter und Führungskräfte machen, die zu deren Vorstellungen der Arbeits- und Lebenswirklichkeit passen. Die Nachwuchskräfte werden nicht mehr zu Unternehmen gehen, in denen es als allein glücklich- und seligmachend gilt, 70 Stunden in der Woche zu arbeiten.

MEDIEN-MONITOR: Wie schaffen es Führungskräfte, die richtige Work-Life-Balance zu finden?

Goldschmidt: Meine Frau würde jetzt sagen: Da fragen Sie besser jemanden, der etwas davon versteht! Aber ernsthaft: Das ist ein Problem. Es ist unheimlich verführerisch, wenn man einen Job hat, der verteufelt viel Spaß macht. Dann bleibt man natürlich am Ball, ohne auf die Uhr zu gucken. Manchmal hilft es, sich nicht ganz so wichtig zu nehmen. Es hilft auch, wenn man sich verdeutlicht, dass wirklich jeder in einem Unternehmen ersetzbar ist. Die Frage der Work-Life-Balance spielt übrigens auch nach dem Ausstieg aus dem Unternehmen eine Rolle. Führungskräfte, die ausscheiden und sich 30 Jahre lang nur über den Beruf definiert haben, fallen plötzlich in ein tiefes Loch, weil sie den Eindruck haben, sie würden nicht mehr gebraucht. Einige kommen auf die glorreiche Idee, ihr geballtes Management-Wissen im Haushalt zur Verfügung zu stellen. Darauf hat die Ehefrau 30 Jahre lang gewartet! Ich kenne Menschen, die halten den Film „Papa ante portas“ nicht für eine Komödie, sondern für einen Dokumentarfilm.

MEDIEN-MONITOR: Eines Ihrer zentralen Anliegen ist die Förderung der unternehmerischen Vertrauenskultur. Was läuft in diesem Bereich falsch in unseren Unternehmen und was muss sich ändern?

Goldschmidt: Ich will nicht den Eindruck erwecken, dass es in den Unternehmen diesbezüglich eine große Baustelle gäbe. Aber an vielen Stellen könnte es noch ein wenig besser laufen. Firmenchefs sollten ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung zutrauen. Vor kurzem ist eine Studie darüber veröffentlicht worden, dass die Fehlertoleranz in Unternehmen nur unterdurchschnittlich ausgeprägt ist. Wenn ich Verantwortung delegiere, erfordert dies aber auch die Bereitschaft, Fehler zu akzeptieren. Loyalität ist keine Einbahnstraße. Unternehmer können nicht Loyalität von ihren Mitarbeitern erwarten, wenn sie ihnen diese nicht auch selbst zeigen. Vorsätzliche Rechtsverstöße müssen natürlich geahndet werden. Aber, dort wo gearbeitet wird, passieren Fehler. Das muss man auch mal hinnehmen können.

MEDIEN-MONITOR: Auf welche Art und Weise trägt Ihr Verband dazu bei, die Vertrauenskultur in unseren Unternehmen zu verbessern?

Goldschmidt: Zum einen ziehen wir mit dem Thema über das Land und predigen – so wie heute auch. Zum anderen sind wir ständig mit Vorständen, Geschäftsführern, Arbeitnehmervertretern und Aufsichtsratsmitgliedern im Gespräch. Dabei versuchen wir immer wieder, dieses Thema in die Diskussion zu tragen. Vertrauen ist für das Unternehmen sehr wichtig und muss vorgelebt werden. Das sollte nicht nur in irgendeiner Hochglanzbroschüre stehen.

MEDIEN-MONITOR: Zu welcher Compliance-Kultur raten Sie?

Goldschmidt: Was ist Compliance? Ich kenne viele Beraterkollegen, die ein großes Mysterium um das Thema machen. Wenn man es auf den Kern zurück führt, heißt Compliance aber nichts anderes, als dass man sich an die Spielregeln hält. Man beachtet die Gesetze und Verordnungen, hält sich an Verträge und interne Unternehmensrichtlinien.

MEDIEN-MONITOR: Eigentlich eine Selbstverständlichkeit…

Goldschmidt: Vollkommen richtig, eine Selbstverständlichkeit! Ich muss immer etwas schmunzeln, wenn ich Stellungnahmen von Unternehmen sehe, deren Aufsichtsrat nun die Einführung von Compliance beschlossen habe. Ich gebe die Hoffnung nicht auf, dass es in deutschen Unternehmen eine Selbstverständlichkeit ist, sich compliancegerecht zu verhalten – auch ohne Aufsichtsratsbeschluss. In den letzten Jahren haben wir jedoch ein echtes Problem bekommen. Dort, wo es um strafrechtlich relevantes Verhalten geht, kann es nur eine Nulltoleranz geben. Man erlebt ja immer wieder, dass Menschen folgendermaßen argumentieren: Wenn ein Geschäft in Zentralafrika erfolgreich laufen soll, muss der Geldkoffer über den Tisch geschoben werden. Das sei gut für das Unternehmen, denn ohne die Maßnahme würde man den Abschluss ja nicht hinkriegen, jemand anderer erhielte den Zuschlag. Darauf kann man nur antworten: Wenn das so ist, dann macht das Geschäft jemand anderer, aber nicht wir! Man muss erklären, welche Folgen korruptes Verhalten für das Unternehmen und den Einzelnen hat. Das angebliche Engagement für das Unternehmen schützt den Einzelnen übrigens nicht davor, strafrechtlich zur Verantwortung gezogen zu werden. Denn wir haben in Deutschland kein Unternehmensstrafrecht, sondern ein Personenstrafrecht.

MEDIEN-MONITOR: Kommen wir noch einmal auf einen Titelbegriff des heutigen Abends zu sprechen: „Angststarre“. Zeugen die wenigen weiblichen Führungskräfte in den DAX-Vorständen davon, dass Männer um ihren Status Quo fürchten und es deshalb relativ wenige Frauen in Führungsetagen gibt?

Goldschmidt: Ich glaube, es ist noch viel einfacher. Es ist eine Form von Bequemlichkeit. Denn das Thema Frauen in Führungspositionen wird häufig auch in Zusammenhang mit veränderten Organisationsstrukturen und Arbeitszeitsystemen diskutiert. Eine spannende Frage ist zum Beispiel: Kann man Führung auch in Teilzeit wahrnehmen? Darauf reagieren viele Personalverantwortliche, Geschäftsführer und Vorstände schnell ablehnend. Ihr Argument: Wenn man wegen einer Frau die ganze Organisation verändern muss, dann ist der Mann zu bevorzugen. Der ist vielleicht nicht so qualifiziert, aber seine Vorstellungen sind einfacher zu erfüllen. Daneben gibt es wirklich törichte Argumente. Gelegentlich höre ich von Firmenchefs, dass sie deshalb nicht auf Frauen setzen, weil diese irgendwann schwanger würden und damit aus dem Job ausscheiden. Doch durch die Schwangerschaft lösen sich die Frauen ja nicht auf. Sie stehen nur für eine gewisse Zeit nicht zur Verfügung. Man sollte sich lieber Gedanken darüber machen, wie man Frauen nach der Babypause wieder schnell ins Berufsleben einbinden kann! Die demografische Entwicklung wird uns diesbezüglich noch viel stärker unter Druck setzen. Nachholbedarf besteht auch in anderer Hinsicht: Man muss sich zum Beispiel stärker dafür engagieren, dass sich mehr Frauen für die technischen Studiengänge entscheiden. Doch ich denke, wir sind auf einem vernünftigen Weg. Die Unternehmen werden reagieren, weil sie reagieren müssen.

MEDIEN-MONITOR: Innerhalb der Union herrscht ein Richtungsstreit zur Frauenquote. Flexi-Quote oder starre Quote. Welches ist für Sie das bessere Modell?

Goldschmidt: Zunächst muss man sich die Frage stellen, ob es überhaupt eine Quote braucht. Auch das wird ja noch diskutiert.

MEDIEN-MONITOR: Wie steht der Verband dazu?

Goldschmidt: Wir haben hierzu keinen Verbandstagsbeschluss gefasst. Aber wir beschäftigen uns intensiv mit dem Thema. Wir beobachten, dass der Prozess, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, sehr schleppend verläuft. Doch wenn man das Thema vernünftig angehen will, muss man erst einmal das Reservoir für die Führungspositionen schaffen. Zum Job im Vorstand gehören Führungs- und Managementerfahrung. Das heißt, wir brauchen mehr Frauen im mittleren Management. Ich war lange strikt gegen eine Quote, weil ich der Überzeugung bin, dass Zwangsmaßnahmen eigentlich immer etwas Schlechtes sind. Aber ich sehe auch, dass es zu langsam geht. Man muss vielleicht etwas mehr Druck auf den Kessel bringen. Eine starre Quote ist schwierig, weil man damit nicht die unterschiedlichen Situationen in den verschiedenen Unternehmen erfasst. Ein Stahlunternehmen zum Beispiel braucht viele Ingenieurinnen. Die müssen aber einen technischen Studiengang abgelegt haben. Was aber, wenn es nicht genügend Bewerberinnen gibt? Wenn es eine Quote geben soll, dann eher eine Flexi-Quote!

MEDIEN-MONITOR: Viele Führungskräfte aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft fühlen sich in ihren Aufgaben nicht mehr wohl. Der Druck auf die Entscheidungsträger ist enorm hoch. Resultat sind Überforderung und Resignation. Die Haltung ist: „Jeder für sich und keiner fürs Ganze.“ Wie könnte Ihrer Ansicht nach eine neue Führungskultur aussehen, die Führungskultur des 21. Jahrhunderts?

Goldschmidt: Peter Drucker hat das wunderschön beschrieben: Wenn man sein Unternehmen besser machen will, sollte man seine Mitarbeiter und seine Kunden fragen. Man muss Verantwortung delegieren und abweichende Meinungen ernst nehmen. Das Know-how im Unternehmen zu nutzen, das ist das große Geheimnis von erfolgreichen Organisationen.

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 12. September 2012 in Berlin.