„Führungskräfte müssen auch geben.“: Gespräch mit Wilfried Gräfling, Leiter der Berliner Feuerwehr

MEDIEN-MONITOR: Sie sind in Uniform gekommen und haben das Handy parat. Sie dürfen es nicht abschalten, richtig?

Wilfried Gräfling: Richtig.

MEDIEN-MONITOR: Als Chef der Berliner Feuerwehr müssen Sie in brenzligen Situationen stets kühlen Kopf bewahren und rational entscheiden. Sind Nüchternheit und vielleicht sogar Emotionslosigkeit wichtige Führungsmerkmale?

Wilfried Gräfling: Nein. Wer mich kennt, weiß, dass ich ein sehr emotionaler Mensch bin. Man muss allerdings unterscheiden, wo man gerade tätig ist. Während des Einsatzes ist Beherrschtheit sehr wichtig. Ich muss mir Gedenken darüber machen, wie ich auf meine Mitarbeiter und die Bevölkerung wirke. Im kleinen Kreise, auch im Kreise meiner Führungskräfte, bin ich hingegen für meine emotionsgeladenen Ansprachen bekannt und gefürchtet. In beiden Fällen muss man seinen Mitarbeitern gegenüber authentisch sein.

MEDIEN-MONITOR: Wie viele Notfälle haben Sie im Schnitt pro Tag in Berlin?

Wilfried Gräfling: Wir haben etwa 1000 Einsätze pro Tag. Manchmal sind es bis zu 1200 Einsätze. Das hängt von der Wetterlage ab und davon, was gerade in der Stadt los ist. Zu 80 Prozent sind wir mittlerweile im Notfall-Rettungsdienst tätig. Die Brandbekämpfung ist also nicht mehr unser Schwerpunkt.

MEDIEN-MONITOR: Im Notfall müssen Ihre Einsatzkräfte funktionieren wie ein präzises Uhrwerk. Denn Fehler könnten durchaus katastrophale Folgen nach sich ziehen. Wie fehlertolerant sind Sie? Und wie schaffen Sie es, die Fehlerquote Ihrer Mitarbeiter möglichst gering zu halten?

Wilfried Gräfling: Ein ganz wichtiger Punkt ist natürlich Training. Feuerwehrleute müssen über eine gewisse Routine verfügen, damit sie auch in Extremsituationen nahezu fehlerfrei arbeiten. Natürlich kommen Fehler aber vor. Um diese zu minimieren, haben wir ein klares Beschwerde- sowie ein Qualitäts-Management. Dadurch können wir erkennen, wo wir nachsteuern und Veränderungen vornehmen müssen. Wir prüfen den gesamten Prozess. Von der Notrufaufnahme in der Leitstelle, über das Ausrücken der Fahrzeuge bis zur Patientenbehandlung, der Brandbekämpfung oder der technischen Hilfeleistung. Wir schauen uns die Zeiten an und werten aus, wie gut oder schlecht wir gearbeitet haben. In der Folge wird nachjustiert.

MEDIEN-MONITOR: Wer nimmt die Verbesserungsvorschläge auf?

Wilfried Gräfling: Wir haben den Zugang über E-Mail und über den normalen Postweg. Tagsüber ist ein entsprechender Arbeitsplatz immer besetzt. Bei Abwesenheit ist ein Anrufbeantworter eingeschaltet. Wir gehen allen Beschwerden nach. Nicht um den Mitarbeiter in irgendeiner Art und Weise zu bestrafen, sondern weil wir wissen wollen, wo unsere Schwachstellen liegen. Da kommen wir wieder zum Thema Emotion. Feuerwehrleute haben manchmal eine eher rustikale Art. Das ist ein gewisser Schutzmechanismus. Hier müssen wir deutlich nacharbeiten. Feuerwehrleute sollten mit dem Bürger, der sich in einer Extremsituation befindet, sensibel umgehen.

MEDIEN-MONITOR: Welcher Einsatz in Ihrer sehr langen Karriere als Feuerwehrmann hat Ihnen die größten Probleme und Sorgen bereitet? Und warum?

Wilfried Gräfling: Vor genau 20 Jahren sind zum letzten Mal in Berlin Feuerwehrleute bei einem Einsatz ums Leben gekommen. Das war ein Extremfall. Er hat alle Feuerwehrleute betroffen, denn wir sind eine solidarische Gemeinschaft. So etwas lähmt dann auch den Einsatz. Als der Unfall passierte, bin ich in einer zweiten Welle nachalarmiert worden. Ich war damals noch ein junger Feuerwehrmann. Wir wurden angerufen und haben zusätzliche Fahrzeuge besetzt, um die anderen Einsatzkräfte vor Ort abzulösen. Die Einsatzstelle musste komplett ausgewechselt werden. So ein Vorfall geht einem nahe. Das merke ich an meiner Reaktion jetzt. Dann gab es noch Einsätze, in denen wir erfolglos waren. Vor einigen Jahren war ein Einsatz in der Ufnaustraße, bei dem wir neun Tote zu beklagen hatten. Als stellvertretender Landesbranddirektor bin ich mit meinem damaligen Chef zur Einsatzstelle gefahren. Wir wollten uns der Mitarbeiter annehmen, die sich selber stark hinterfragt haben. Ich kann mich daran erinnern, dass eine Führungskraft auf mich zu kam und gefragt hat: Herr Gräfling, was habe ich falsch gemacht? Wir müssen einfach damit leben, dass wir nicht immer erfolgreich sein können. Da sind wir in einer ähnlichen Situation wie Ärzte. Man muss aber lernen, damit umzugehen. Seitens der Bevölkerung wurden uns dann noch massive Vorwürfe gemacht. Angeblich hätten wir nicht richtig gehandelt. Das ging dann weiter in Diskussionen mit den betroffenen Mitarbeitern. Es ist natürlich schlimm, wenn Familien ums Leben kommen und uns die Überlebenden Vorwürfe machen. Wir haben versucht zu deeskalieren. Das war eine schwierige Situation.

MEDIEN-MONITOR: Wie gehen Sie persönlich mit diesen Krisensituationen um? Wie verarbeiten Sie das?

Wilfried Gräfling: Es fällt leichter mit Krisensituationen umzugehen, wenn man sich vorher mit den potentiellen Szenarien beschäftigt. Natürlich muss man sie auch im Nachhinein verarbeiten. Gespräche mit Freunden helfen etwa. Ich unterhalte mich nach derartigen Ereignissen mit meiner Frau. Außerdem diskutieren wir auch im Führungskräftekreis, ob man etwas hätte anders machen können. Zudem haben wir auch die Möglichkeit, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen. Ein sogenanntes Einsatz-Nachsorge-Team steht den Mitarbeitern zur Verfügung. Viele wollen es zunächst nicht in Anspruch nehmen. Später stellt sich aber oftmals heraus, dass es ganz gut war, wenn sie sich Hilfe gesucht haben. Wir beobachten unsere Mitarbeiter natürlich. Das passiert auf kollegialer Ebene. Verhält sich jemand auffällig, wird er von einem speziell geschulten Kollegen angesprochen und ihm kommt professionelle Hilfe zu. Niemand weiß, wann er selber betroffen ist. Sobald Kinder bei einem Unfall involviert sind, geht es einem immer an die Nieren. Auch Einsätze, bei denen Feuerwehrleute stark verletzt wurden, gehen einem sehr nah. Da muss man dann Hilfe in Anspruch nehmen und sich aussprechen. Das geht gar nicht anders.

MEDIEN-MONITOR: Gegenüber der Tageszeitung taz erklärten Sie vor mehreren Jahren, dass Abenteuerlust und Faszination am Feuer dafür verantwortlich waren, dass Sie schon als Jugendlicher zur Feuerwehr wollten. Müssen Anführer Abenteurer sein, um respektiert zu werden?

Wilfried Gräfling: Nein, das glaube ich nicht. Ich habe mich als junger Mann für die Feuerwehr interessiert, weil es eine gute Kameradschaft gab, man viel gelernt hat und die Technik eine große Rolle spielte. Heute geht es mir mehr um die Verantwortung den Bürgern dieser Stadt gegenüber. Hier spüre ich eine Verpflichtung. Wenn ich aber an meine Wurzeln denke, dann war der Feuerwehrdienst natürlich spannend. Das wollte ich machen.

MEDIEN-MONITOR: Es gibt unterschiedliche Feuerwehr-Sprüche. Die lauten folgendermaßen: „Wo andere raus rennen, gehen wir rein“, „Wir werden nachts aus den schönsten Träumen geweckt, um so manchen Alptraum zu erleben“, oder auch „Wir gehen für Sie durchs Feuer“. Wie gehen Sie als Feuerwehrchef mit dem Thema Angst um? Darf man als Führungskraft überhaupt Angst haben bzw. zeigen?

Wilfried Gräfling: Angst muss man aus meiner Sicht haben. Ich würde aber den Begriff Sorge bevorzugen. Man muss seinen Mitarbeitern zeigen, dass man sich der Gefahr bewusst ist. Angst ist eher eine emotionale Sache, aber es ist notwendig, die Gefahr richtig einzuschätzen. Wir lernen in unserem Ausbildungsprozess, Gefahren zu beurteilen. Aus der Beurteilung des Risikos entwickelt man dann Maßnahmen, die man umsetzen muss. Feuerwehrleuten ist bewusst, dass sie ein höheres Risiko eingehen als andere. Dafür werden wir ausgebildet und trainiert. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an die Situation, als es zu den ersten Kampfeinsätzen der Bundeswehrpiloten kam. Einige der Betroffenen haben damals gesagt: Bundeswehr-Pilot zu sein ist ja ganz nett, aber einen Kampfeinsatz will ich nicht fliegen. Das war für mich nicht nachvollziehbar. Ein Feuerwehrmann würde das nie sagen. Ob freiwillig oder beruflich, er erfüllt seine Aufgabe.

MEDIEN-MONITOR: Dieses Pathos ist wahrscheinlich dafür verantwortlich, dass Feuerwehrleute in unserer Gesellschaft so einen hohen Status haben und ein immenses Vertrauen genießen. Nach der Reaktorkatastrophe von Fukushima war die Tokioter Feuerwehr rund um die Uhr im Einsatz, teilweise bis zu 36 Stunden am Stück. Die Medien bezeichneten Ihre Kollegen aus Japan teilweise als „Helden“ teilweise aber auch als „Atom-Samurais“ oder „arme Teufel“. Woher nehmen Feuerwehreinsatzkräfte die Bereitschaft, sich im Notfall für die Gesellschaft zu opfern?

Wilfried Gräfling: Das ist eine ganz schwierige Frage. Ich habe auch keine Antwort darauf. Wir haben Ähnliches ja schon nach der Tschernobyl-Katastrophe erlebt. Ich habe Feuerwehrleute getroffen, die aufgrund der Strahlenbelastung vom Tode gezeichnet waren. Sie haben den Einsatz aber als ihre Aufgabe angesehen. Ich bin überzeugt, dass wir auch in Deutschland genug Feuerwehrleute fänden, die so handeln würden. Ihnen ist dabei immer bewusst, was sie tun. Es ist klar, dass die Einsätze im unmittelbaren Reaktorbereich Selbstmordkommandos sind. Dass sich die Feuerwehrleute dennoch zum Einsatz bereit erklären, ist wohl mit ihrem speziellen Ethos zu begründen.

MEDIEN-MONITOR: Was können Führungskräfte von dieser Opferbereitschaft der Feuerwehrleute lernen?

Wilfried Gräfling: Ich glaube, dass Führungskräfte auch geben müssen. Führung heißt nicht nur zu nehmen, sondern auch zu geben. Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Es gehört dazu, für den Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Jeder Feuerwehrmann kann mit mir einen Termin im Büro vereinbaren. Ich bin offen und stelle mich meinen Mitarbeitern auf Dienst- und in Personalversammlungen. Ich versuche, ihre Nöte und Sorgen aufzunehmen und dabei ernsthaft zu sein. Leider habe ich auch bei der Berliner Feuerwehr Führungskräfte erlebt, bei denen sich die Mitarbeiter nicht ernst genommen fühlten. Man muss geben und authentisch sein. Dann wird man auf allen Ebenen ernst genommen. Auch von oben.

MEDIEN-MONITOR: Spüren Sie das Vertrauen der Bevölkerung? Und falls ja, wie motivierend ist das für Sie?

Wilfried Gräfling: Ja, das ist ein ganz wichtiger Punkt. Der Beruf stellt hohe physische und psychische Ansprüche an die Feuerwehrleute. Ich bin der Überzeugung, dass man diese hohe Belastung nur ertragen kann, weil man einerseits Erfolge erzielt, wenn man Menschen und Sachgüter rettet und einen guten Job gemacht hat. Auf der anderen Seite ist es auch wichtig, dass man für diese Arbeit anerkannt wird. Das gibt Kraft, diese Tätigkeit weiter auszuführen und sich wieder in das Feuer zu stürzen. Feuerwehrleute sind nicht dumm. Sie wissen, was sie tun. Feuerwehrleute entscheiden sich für den Einsatz, obwohl sie um das Risiko wissen. Deswegen wird uns auch diese Hochachtung gezollt.

MEDIEN-MONITOR: Sie sind als Chef der Berliner Feuerwehr für ein 892 km2 großes Gebiet und 3,44 Millionen Menschen zuständig. Sie tragen die Verantwortung für rund 3500 hauptamtliche Berufsfeuerwehrleute, hinzu kommen noch etwa 1400 Mitglieder der Freiweilligen Feuerwehren. Sie rücken mit 914 Fahrzeugen aus, rund um die Uhr. Wie behalten Sie dabei eigentlich noch den Überblick?

Wilfried Gräfling: Das geht nur über funktionierende Strukturen. Deswegen haben wir natürlich eine Vielzahl von Führungskräften in unterschiedlichen hierarchischen Positionen. Die Feuerwehr ist wie die Polizei, die Bundeswehr, die Bundespolizei stark hierarchisch organisiert.

MEDIEN-MONITOR: Wie viele Führungskräfte haben Sie?

Wilfried Gräfling: Es gibt rund 50 Führungskräfte des sogenannten höheren Dienstes, nicht alle in Vollzeit. Zu ihnen gehören 30 sogenannte echte „Blauröcke“, also Personen, die eine Feuerwehrausbildung gemacht haben. Hinzu kommen Ärzte, Verwaltungsbeamte, Juristen. Zudem gibt es die Führungskräfte des gehobenen Dienstes. Bei der Bundeswehr wäre der Rang des Hauptmanns vergleichbar. Das sind rund 400 Menschen. Bleiben noch rund 3000 „echte Feuerwehrleute“ im weitesten Sinne, also Feuerwehrleute, die die eigentliche Arbeit machen. Das muss ich meinen Führungskräften auch immer wieder sagen: Wir sind zwar Führungskräfte, können ohne unsere Mitarbeiter aber unsere Aufgaben nicht erfüllen. Operativ sind wir in drei Direktionen unterteilt. Jede Direktion verfügt über rund 1000 Feuerwehrleute. Die Direktionen sind wiederum in zehn bis 15 Feuerwachen unterteilt. Das System funktioniert streng hierarchisch. Je mehr Einheiten auf der Einsatzstelle sind, umso mehr baut sich eine hierarchische Pyramide auf. Bei sehr großen Einsatzstellen sind mein Vertreter oder ich direkt vor Ort. Wir übernehmen die Einsatzstellen allerdings nur, wenn es von der Dimension her oder politisch erforderlich ist.

MEDIEN-MONITOR: Haben Sie für Führungskräfte Tipps in punkto Koordination?

Wilfried Gräfling: Man muss unterscheiden, ob ich im operativen Geschäft bin oder als Geschäftsführer eines relativ großen Unternehmens agiere. Mit meinen Führungskräften spreche ich Ziele ab und führe Einzelgespräche. Wir versuchen hier eine Struktur wie im normalen Management aufzubauen. Auf der Einsatzstelle muss ich switchen, dann bin ich der Chef vom großen Ganzen. Die Feuerwehrleute erwarten, dass der Chef im Einsatz die Führungsrolle wahrnimmt. Daher gibt es hier auch keine Diskussion. Im normalen Tagesgeschäft wiederum sind wir im Dialog. Diese neue Führungskultur müssen wir aber noch etablieren. Das ist eine meiner Aufgaben jetzt. Allerdings verlieren wir durch die Veränderungen Führungskräfte der alten Schule. In den vergangen Jahren mussten wir aufgrund gesetzlicher Vorgaben Veränderungen in den Feuerwachen vornehmen. Die Wachleiter erhielten mehr Verantwortung. Dies führte dazu, dass verschiedene Wachleiter in den vorzeitigen Ruhestand gingen, weil sie die neuen Anforderungen nicht verkraftet haben. Der Prozess kam für sie offensichtlich zu überraschend. Ich war als junger Mensch immer froh, wenn ich Verantwortung übernehmen durfte. Doch es gibt viele Führungskräfte, die die zusätzliche Verantwortung nicht übernehmen wollen. Deswegen habe ich in meinem Büro auch ein schönes Bild aufgehängt. Es zeigt ein Boot, das auf einen Wasserfall zusteuert. Darunter ist zu lesen: Ruf doch mal den Chef an, was wir jetzt machen sollen. Ich berate meine Mitarbeiter gerne, aber ich erwarte von ihnen auch konstruktive Lösungsvorschläge. Ich denke, wir haben uns bei den Feuerwehren noch nie so viele Gedanken gemacht, wie in den letzten Jahren. Wir haben überlegt, wie wir Führungskräfte fortbilden, wie wir Ziele definieren, wie wir uns strategisch aufstellen. Doch dieser Prozess ist nur mit den Mitarbeitern umzusetzen.

MEDIEN-MONITOR: Mit welchen rechtlichen und politischen Auflagen haben Sie hier in Berlin zu kämpfen?

Wilfried Gräfling: Die Feuerwehr ist eine Einrichtung, die sich nicht selbst finanzieren kann. Wir leben davon, dass wir im Rahmen des Haushaltsgesetzes ausreichend Geld zur Verfügung bekommen und werden nie eine Kostendeckung erreichen. Ziel ist aber natürlich, wirtschaftlich zu arbeiten. Die politischen Vorgaben zielen darauf ab, den Landeshaushalt zu konsolidieren. Das ist notwendig. Aber ich habe meine Probleme mit der Kameralistik. Als Verfechter der Doppik setze ich mich für eine betriebswirtschaftliche Betrachtung ein. Die Kameralistik macht uns das Leben schwer. Das ist unerträglich. Politiker wollen gerne politische Entscheidungen treffen. Wenn ich betriebswirtschaftlich argumentiere, muss ich manche politischen Vorgaben aber als „Unsinn“ beurteilen. Wenn mir morgen das Fenster aus der Wache herausfällt, ist die Reparatur doch teurer, als wenn man vorher einen Pinselstrich darüber macht. Nebenbei: Ich bin als Beamter unabhängig und kann mir solche Aussagen leisten. Ich bin sogar EDEKA-Beamter, habe also bald das Ende meiner Karriere erreicht. Es ist brutal, wenn Politiker den Haushalt sanieren wollen und mir die Bauunterhaltungsmittel streichen. Von ursprünglich einmal zehn Millionen D-Mark für Berlin-West sind unsere Mittel auf 1,6 Millionen Euro für Berlin-Gesamt gesunken. Ein anders Beispiel: Wenn wir eine neue, energetisch vernünftige Feuerwache bauen wollen und beispielsweise Wärmerückgewinnung oder Solartechnik vorschlagen, dann höre ich von politischer Seite Folgendes: Wenn sich das in einem Jahr nicht amortisiert, brauchen Sie damit gar nicht anfangen. Das sind Dinge, mit denen ich meine Probleme habe. Ansonsten macht uns die europäische Arbeitszeitrichtlinie zu schaffen. Hier hat uns die Politik allerdings geholfen. Wir haben zusätzliches Personal bekommen.

MEDIEN-MONITOR: Wie sieht es mit dem Nachwuchs aus? Fehlen Führungskräfte?

Wilfried Gräfling: Ja. Noch haben wir genügend Bewerber, noch können wir alle Stellen besetzen. Aber die Qualität wird bedauerlicherweise schlechter. Und wir stehen natürlich in Konkurrenz zu vielen anderen. Im Bereich der Hochschulabsolventen wird es ebenfalls zunehmend schwieriger. Hier müssen wir neue Wege gehen. Ich habe kürzlich den dualen Studiengang für die Feuerwehr gefordert. Da gibt es dann einige, die sagen: Das ist richtig. Der nächste sagt aber: Du spinnst, wer soll das finanzieren? Da habe ich geantwortet: Wir müssen es ja nicht machen, nur dürfen wir uns nicht wundern, wenn wir nicht mehr genügend geeignete Mitarbeiter bekommen.

MEDIEN-MONITOR: Sie haben in den letzten Jahren unzählige durchaus spektakuläre Einsätze geleitet. Zum Beispiel beim U-Bahn-Brand im Bahnhof Deutsche Oper. 2004 war der S-Bahn-Brand im Anhalter Bahnhof. Auch der Absturz des Ultraleichtflugzeuges vor dem Deutschen Reichstag ist zu nennen. Zudem gab es einen Amoklauf nach der Einweihungsfeier des Berliner Hauptbahnhofs 2006. Welcher Einsatz blieb Ihnen in Erinnerung?

Wilfried Gräfling: Mir blieb eine große Anzahl von Einsätzen in Erinnerung. Die sind ja im Wesentlichen alle gut abgelaufen. Nicht weil ich Einsatzleiter war, sondern weil meine Mitarbeiter ihre Aufgabe gut erfüllt haben. Besonders eindrucksvoll war für mich der Amoklauf vor genau fünf Jahren, der sich während der Einweihung des Hauptbahnhofes ereignete. Hier war ich sehr nahe am Geschehen. Üblicherweise erhalten wir die Alarmierung, während wir im Büro oder zu Hause sind. Dann fahren wir an den Einsatzort und haben eine Vorbereitungszeit. Beim Amoklauf war es anders. Die Veranstaltung war zu Ende, ich befand mich in der Menschenmenge. Als wir im Auto saßen und zurück zum Büro fahren wollten, lief der Amokläufer an uns vorbei. Dann kamen wir zur Straßenkreuzung, wo die ersten Verletzten saßen. Ich habe gesehen, dass da Blut fließt und meine Schutzhandschuhe angezogen. Zu diesem Zeitpunkt war noch gar nicht klar, was wirklich passiert war. Es gab drei Verletzte, die versorgt wurden und ich war mitten drin im Geschehen. Der Leitstelle habe ich dann umgehend bestätigt, dass etwas passiert ist und die notwendigen Maßnahmen eingeleitet. Das war schon eine besondere Situation. Auch, weil sich hinterher herausstellte, dass es sich bei einem Verletzten um einen Menschen mit HIV handelte, Gott sei Dank nicht mit einer hohen Virenlast. Zum Glück ist alles gut gegangen für die Betroffenen.

MEDIEN-MONITOR: Was unterscheidet die Führungskraft des Jahres 2011 von jener des Jahres 2030? Was sind die zentralen Herausforderungen für Führungskräfte in den kommenden 20 Jahren?

Wilfried Gräfling: Das Erarbeiten von gemeinsamen Zielen wird immer wichtiger werden. Der öffentliche Dienst muss einen Umstellungsprozess durchlaufen. Ich schätze den Beamtenstatus, weil er mir eine gewisse Sicherheit und Unabhängigkeit gibt, andererseits kriegt man in den Beamtenapparat sehr schwer Bewegung hinein. Bei der Feuerwehr heißt es oft, „Stillstand ist Fortschritt genug“. Wir sind ja sehr konservativ. Ich denke aber, wir müssen die Zukunft anders gestalten. Doch das wir dauern. Ich kenne so viele Menschen mit alten Einstellungen – gerade was Führung betrifft. Da haben wir noch einiges zu tun. Das ist für mich eine riesige Herausforderung.

MEDIEN-MONITOR: Was war für Sie die schwierigste Entscheidung als Führungskraft?

Wilfried Gräfling: Als junger Brandrat ist es mir anfangs sehr schwer gefallen, älteren erfahrenen Kollegen die Verantwortung abzunehmen. Ich kann mich an eine Situation erinnern, in der ich mir während eines Einsatzes einen älteren Kollegen zur Seite genommen habe. Ich wollte ihn nicht demontieren, habe aber zu ihm gesagt, dass wir den Einsatz anders organisieren sollten. Doch er ließ sich nicht beirren und die Situation wurde kritisch. Im Beisein vieler Kollegen habe ich dann das Kommando übernommen. Die Feuerwehrleute haben schnell erkannt, dass ich Recht hatte. Doch das war für mich eine sehr schwierige Situation. Denn der ältere Kollege war eine anerkannte Führungskraft, in der Hierarchie jedoch unter mir. Ihm die Verantwortung zu nehmen, tat ihm weh und tat mir weh. Aber wir haben es alle überstanden.

MEDIEN-MONITOR: Herr Gräfling, vielen Dank für das Gespräch.

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 30. Juni 2011 in Berlin.