„Sie müssen immer ein Stück konsequenter sein als die, die Sie führen.“: Gespräch mit Prof. Dr. Karl Max Einhäupl, Vorstandsvorsitzender der Charité – Universitätsmedizin Berlin

MEDIEN-MONITOR: Sie sind Chef von 13.000 Mitarbeitern – darunter rund 3700 Ärzte. Es gibt Städte, die haben weniger Einwohner als Sie Angestellte. Sind Sie in der Krankenhauslandschaft Berlins eine Art Fürst?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Das ist eine wunderbare Beschreibung, aber ich fühle mich nicht als Fürst. Das ist auch keine leichte Aufgabe, die hier in Berlin zu bewältigen ist. Man kann hier nicht regieren wie ein Fürst. Man muss als Führungskraft richtig organisieren.

MEDIEN-MONITOR: Operieren Sie eigentlich noch?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich operiere die Charité, ansonsten bin ich leider weg von den Patienten.

MEDIEN-MONITOR: Bedauern Sie es hin und wieder, dass Sie nicht mehr am Menschen dran sind? Denn das war ja der Grund, weshalb Sie Medizin studiert haben. Sie wollten Menschen helfen.

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Bedauern ist vielleicht nicht der richtige Begriff. Denn wenn ich es bedauern würde, dann hätte ich es ja einfach weitermachen können. Aber ich vermisse es. Es hat mich schon tangiert, als ich gemerkt habe, dass mein Beruf als klassischer Arzt jetzt zu Ende ist, dass ich nicht mehr diesen intensiven Kontakt zum Patienten habe. Das war ein sehr schwieriger Akt, der mir heute noch zu schaffen macht.

MEDIEN-MONITOR: Auf welche Art und Weise führen Sie Ihre Mitarbeiter? Was ist Ihr persönliches Erfolgsrezept?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Wenn man Mitarbeiter führen will – das gilt im Kleinen wie im Großen – ist es das Allerwichtigste, dass man authentisch bleibt. Man muss das tun, was man sagt. Und man muss sich das, was man den Mitarbeitern zumutet auch selbst zumuten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Zuhören. Man sollte den Menschen, die man führt, auch zuhören und sie respektieren – ganz gleich in welcher hierarchischen Situation sie sind und ganz gleich, ob sie mit ihren Anliegen Recht haben oder nicht.

MEDIEN-MONITOR: Haben Sie noch die Zeit, Ihren Mitarbeitern zuzuhören? Bei 13.000 Angestellten?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Nicht allen 13.000 Mitarbeitern, das wäre zu viel verlangt. Aber natürlich denjenigen, die in meinem unmittelbaren Umfeld arbeiten. Unter den 13.000 Mitarbeitern gibt es immer wieder welche, die sehr Wichtiges zu sagen haben. Ich bin dann ganz froh, diesen Leuten zuhören zu können.

MEDIEN-MONITOR: Wie viele Mitarbeiter kennen Sie denn beim Namen. Ein Prozent wäre ja schon eine Menge.

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich habe nie nachgezählt. Aber als ich noch die Klinik mit ihren über 300 Mitarbeitern geleitet habe, kannte ich die überwiegende Zahl beim Namen. Das geht in einem so großen Unternehmen natürlich nicht mehr.

MEDIEN-MONITOR: Im Herbst 2008 wurden Sie Vorstandsvorsitzender der Charité, einer der größten Universitätskliniken Europas. Sie übernahmen damals ein hoch verschuldetes Haus und mussten zahlreiche unpopuläre Entscheidungen treffen. Dabei ging es vor allem um die wirtschaftliche Gesundung. Wie schaffen es Führungskräfte, den eigenen Mitarbeitern beispielsweise Gehaltskürzungen und andere Sparmaßnahmen beizubringen?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Wir mussten nicht kürzen, aber wir konnten nicht adäquat erhöhen. Gerade haben wir einen Streik hinter uns gebracht. Daran beteiligten sich im Wesentlichen die Pflegekräfte und die so genannten sonstigen Mitarbeiter. Diese hatten mit ihrem Anliegen ja nicht Unrecht, weil ihre Entlohnung fast zehn Prozent unter dem Marktniveau lag. Man kann lange darüber nachdenken, warum die Charité in die gegenwärtige Lage geraten ist. Das Problem ist, dass sie nicht all das bedienen konnte, was berechtigt gewesen wäre. Wir haben versucht, den Mitarbeitern transparent zu machen, warum wir nicht das tun können, was wir eigentlich wollen. Das war ein harter Kampf, wie Sie aus der Presse wissen. Am Ende aber haben sich die Mitarbeiter mit uns auf eine Regelung eingelassen, die dazu führen wird, dass wir in einigen Jahren auf Bundesniveau sind.

MEDIEN-MONITOR: Führung hat stets mit Verantwortung zu tun. Im Januar dieses Jahres baten Sie Chefärzte und Führungskräfte der Charité darum, auf fünf Prozent ihres Gehaltes zu verzichten. Diese aber reagierten teils ungehalten und beklagten vereinzelt den Realitätsverlust des Vorstandes. Ist es verantwortungslos, wenn gut verdienende Führungskräfte nicht bereit sind, auf einen Teil ihres Gehaltes zu verzichten, um die Sanierung der Klinik voranzutreiben?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich weiß nicht, ob ich es als verantwortungslos bezeichnen möchte, aber es ist zumindest nicht sehr weitsichtig. Wir haben im Januar gewusst, dass wir im Frühsommer eine sehr harte Auseinandersetzung über das Gehalt der Nicht-Führungskräfte führen werden. Wie soll ich denn einer Krankenschwester erklären, dass sie nicht das bekommen kann, was sie sonst auf dem Markt verdienen würde, wenn sich gleichzeitig die Besserverdienenden an diesem Prozess überhaupt nicht beteiligen? Gott sei Dank ist es uns gelungen, einen großen Teil unserer Führungskräfte davon zu überzeugen, dass es richtig und vernünftig ist, auf diese fünf Prozent zu verzichten. Hier ist der Vorstand auch mit gutem Beispiel vorangegangen.

MEDIEN-MONITOR: Wie groß ist der Vorstand?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Wir haben drei Vorstände und einen ärztlichen Direktor, der nach dem Gesetz nicht zum Vorstand zählt. Wir haben ihn aber wie ein Vorstandsmitglied integriert und behandeln ihn auch so.

MEDIEN-MONITOR: Wenn eine Stelle durch ein altersbedingtes Ausscheiden frei wird: Wird sie neu besetzt oder kommt der Deckel drauf und es werden keine Neuen eingestellt?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: In einem Unternehmen, in dem über 65 Prozent der Kosten Personalkosten sind, können Sie keine Restrukturierung realisieren ohne an das Personal heranzugehen. Die Personalkosten sind der größte Kostenblock. Man muss zudem im Gedächtnis behalten, dass die heutige Charité das Ergebnis eines Fusionsprozesses war, in dem fünf medizinische Einrichtungen Berlins zusammengeschlossen wurden. In der Vergangenheit wurde zu wenig darauf geachtet, dass man Synergie-Effekte erzeugen kann, indem man Verwaltungsprozesse bündelt. Das ist zwar geschehen, aber nicht in ausreichendem Maße. In dieser Situation ist es verständlich, dass wir Personal abbauen müssen. Das Problem in Berlin ist, dass es ein Verbot betriebsbedingter Kündigungen gibt. Andererseits bin ich auch ganz froh darum, weil es den Mitarbeitern die Ängste nimmt und uns harte Auseinandersetzungen erspart. Dennoch erschwert es natürlich den Prozess der Restrukturierung. Trotz aller Schwierigkeiten haben wir es bisher relativ gut geschafft, die Fluktuation zu nutzen. In der Charité scheiden pro Jahr etwa 500 Mitarbeiter aus Altersgründen oder wegen eines Stellenwechsels aus. Natürlich müssen einige dieser 500 Personen je nach Position und Qualifikation ersetzt werden. Wir befinden uns im Personalabbau in einem sehr guten Prozess und gehen davon aus, dass wir 2011 zum ersten Mal die schwarze Null erreichen werden.

MEDIEN-MONITOR: Berlins Finanzsenator Ulrich Nußbaum hat Ihnen mehrfach vorgeworfen, Ihrer Verantwortung nicht nachzukommen. Das sind harte Worte. Er sprach Ihnen sogar die Kompetenz zur Konsolidierung der Klinik ab. Wie kritikfähig müssen Führungskräfte sein?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich komme ja aus einem akademischen Umfeld, da geht man sehr viel zarter miteinander um, als das offensichtlich in der Politik der Fall ist. Es war für mich schon gewöhnungsbedürftig, solche Dinge morgens in der Zeitung zu lesen. Es ist übrigens auch nicht so, dass man sich daran gewöhnen möchte. Ich will hier aber nicht über Herrn Nußbaum sprechen, er hat selbst zu verantworten, was er tut. Aber ich kann Ihnen sagen, dass es Gott sei Dank eine große Anzahl von Menschen gibt, die viel von diesem Geschäft verstehen und zu mir sagen: Weiter so, lass Dich nicht irritieren! Meines Wissens war es noch nie in der Geschichte der Charité der Fall, dass der Vorstand die mit dem Aufsichtsrat vereinbarten Ziele erreicht hat. Wir haben sie jetzt zum zweiten Mal erreicht. Ich gehe auch davon aus, dass wir es in diesem Jahr schaffen. Das ist allerdings nur möglich, wenn Sie die 13.000 Mitarbeiter der Charité bei der Stange halten. Diese müssen bereit sein, sich maximal zu engagieren und all die Schwierigkeiten mitzutragen. Denn ohne unsere Mitarbeiter geht es nicht.

MEDIEN-MONITOR: In einem Interview mit der Deutschen Welle im Jahr 2009 sagten Sie, es sei Ihr dringlichster Wunsch, insbesondere junge Wissenschaftler zu motivieren, in der Charité weiter zu arbeiten. Die Mediziner sollten ihre Arbeit auch unter diesen schwierigen Verhältnissen fortsetzen. Haben Sie es geschafft, die Nachwuchskräfte der Charité zu halten?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ja. Ich behaupte ganz frech, wir haben das geschafft.

MEDIEN-MONITOR: Wie haben Sie das gemacht?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Das Besondere an der Charité bzw. jeder Universitätsklinik ist ja, dass sie einerseits ein Wirtschaftsbetrieb ist, der auf einem sehr kompetitiven Markt agieren muss. Auf der anderen Seite ist sie auch ein Wissenschaftsbetrieb, dessen Kompetition nicht ein Jota geringer ist. Für die jungen Leute ist es ein Vorteil, an der Charité zu sein. Sie ist die einzige, international sichtbare deutsche Marke der Universitätsmedizin. Das liegt sicherlich an ihrer Tradition. Vor 100 Jahren war sie das Mekka der Medizin. Das liegt aber auch daran, dass sie es in den letzten 20 Jahren geschafft hat, wieder an die europäische Spitze heranzukommen und heute eine sehr respektierte und produktive wissenschaftliche Einrichtung ist. Der Erfolg gelingt indes nur, wenn Sie den jungen Wissenschaftlern, das Gefühl geben, dass sie ihre Forschung für sich betreiben. Der Unterschied zwischen dem Wissenschaftsbetrieb einer Universität und einem großen Wirtschaftsunternehmen ist der, dass sie in letzterem dann erfolgreich sind, wenn sie genau das tun, was der Vorstand Ihnen vorschreibt. Wenn sie konform sind mit dem, was die Leitung dieses Unternehmens will, machen Sie Karriere. In der Universität machen Sie Karriere, wenn Sie das tun, was für Sie gut ist. Sie machen dann Karriere, wenn Sie die Freiräume haben und Ihre eigene wissenschaftliche Entwicklung vorantreiben können. Dazu müssen die jungen Leute das Recht bekommen, ihre eigenen Publikationen zu machen. Dies setzen wir an der Charité mit großer Vehemenz um. Es kann nicht sein, dass man kompetitive Wissenschaft nachts um zwölf Uhr betreibt, nachdem man die Patienten versorgt hat. Sie müssen diesen jungen Leuten also eine Perspektive geben. Ich denke, das ist uns ganz gut gelungen. Die Charité hat ihre Drittmitteleinwerbung und die Publikationsleistungen kontinuierlich jedes Jahr erhöht.

MEDIEN-MONITOR: Wie schaffen Sie es, Ihre Mitarbeiter zu motivieren?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Indem ich Ihnen zeige, dass sie das, was sie tun, für sich selbst tun und nicht nur für das Unternehmen Charité. Sie müssen erkennen, dass sie auf diese Art und Weise die Chance haben, international an die Spitze zu gelangen. Das ist es, was einen Wissenschaftler motiviert. Wissenschaftler kommen nicht wegen des Geldes. Sie kommen, wenn sich ihnen die Chance bietet, Innovationen voranzutreiben und wenn sie die Credits bekommen, die sie selbst erwirtschaftet haben.

MEDIEN-MONITOR: Und wenn sie diese haben, gehen sie ins Ausland…

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich finde das gar nicht schlimm. Ich weiß, dass das ein großes Thema in Deutschland ist und natürlich müssen wir versuchen, unsere besten Leute bei uns zu halten. Aber ich glaube, ein junger Wissenschaftler muss ins Ausland gehen. Er muss internationale Erfahrung sammeln. Als ich noch die Neurologie geleitet habe, habe ich alle meine jungen Leute dazu motiviert, mindestens ein Jahr, vielleicht zwei Jahre, ins Ausland zu gehen. Ich wollte sie danach natürlich gerne wieder zurück haben. Und die meisten kamen auch wieder. Deswegen muss ich sagen: Der Wissenschaftsstandort Deutschland ist besser, als manche glauben. Viele der jungen Kollegen, die zwei, drei Jahre in den USA gewesen sind, haben sich sehr darum bemüht, wieder hierher zu kommen. Die Wissenschaftspolitik der alten und der jetzigen Bundesregierung hat sehr viel dazu beigetragen, dass eine neue Situation in Deutschland entsteht, die für die jungen Leute eine gute Basis darstellt.

MEDIEN-MONITOR: Inwiefern profitieren Sie als Führungskraft von ihrem medizinischen Hintergrund?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Als Arzt haben Sie eine große Führungsaufgabe. Wenn man 20 Jahre lang Patienten führen musste und weiß, welche Fehler man mitunter gemacht hat, dann bleibt auch etwas hängen. Patientenführung unterscheidet sich nicht so sehr von der Mitarbeiter- oder Unternehmensführung.

MEDIEN-MONITOR: Gegenüber dem Tagesspiegel erklärten Sie vor einigen Jahren sinngemäß, dass Sie Arzt werden wollten, um zu helfen, um zu heilen. Es waren also soziale Überlegungen, die dazu beigetragen haben, diese Berufsentscheidung zu treffen. Jetzt führen Sie dieses riesige Unternehmen. Wie sozial dürfen Sie als Chef noch sein, der vor allem auf Zahlen und Kennziffern zu achten hat?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Das ist gewöhnungsbedürftig. Sie können ein solches Unternehmen nicht führen, indem Sie die Wünsche jedes Mitarbeiters erfüllen. Im Wissenschaftsbereich haben wir ja sehr viele Zeitverträge. Und da muss man auch wirklich harte Entscheidungen treffen, wenn zum Beispiel jemand gerne weiterarbeiten würde, die Rahmenbedingungen es aber nicht zulassen. Ich hatte in diesem Zusammenhang manche schlaflose Nacht. Es gibt natürlich auch viele Fälle, in denen man akzeptable Lösungen für den Mitarbeiter und das Unternehmen finden kann. Doch diese muss man suchen und das ist oft sehr viel Arbeit.

MEDIEN-MONITOR: Eine Studie vom vergangenen Jahr hat belegt, dass sich Ärzte im Schnitt nur noch acht Minuten für ihre Patienten Zeit nehmen. Was sagen derartige Zahlen über unsere Gesellschaft und unser Gesundheitssystem aus?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich glaube, in diesem Zusammenhang sind viele Legenden unterwegs. Aber: Es ist überhaupt keine Frage, dass sich das Gesundheitssystem auf einen Punkt hin entwickelt, an dem es nicht mehr finanzierbar ist. Das liegt nicht daran, dass habgierige Ärzte oder Professoren immer mehr Geld verdienen wollen. Ärzte verdienen im Vergleich zu früher deutlich weniger und sind längst nicht mehr die Großverdiener der Nation. Das heißt nicht, dass es ihnen schlecht geht. Ich möchte hier nicht in dieses Klagelied einstimmen. Aber das Gesundheitssystem kann man nicht dadurch heilen, dass man den daran Beteiligten immer weniger Geld gibt. Das Problem des Gesundheitssystems ist, dass die Kosten für Innovationen dramatisch und immer schneller steigen. Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Ich habe am Anfang meiner Tätigkeit als Hochschullehrer alle ein bis zwei Jahre meine Vorlesungen umgestellt und neue Dinge eingebaut. Heute muss ich sie jedes Semester neu konzipieren. Was ich vor einem halben Jahr erzählt habe, ist heute eigentlich schon ein alter Hut. Das treibt die Kosten im Gesundheitssystem.

MEDIEN-MONITOR: Was kann man da tun?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich habe keine Patentlösung. Und ich beneide keinen Menschen weniger, als den Gesundheitsminister dieser Republik, ganz gleich welche Couleur er vertritt. Es ist fast aussichtslos, dieses Problem in den Griff zu kriegen. Wir müssen aber die Entsolidarisierung, die sich durch diese Entwicklung zwangsläufig anbahnt, aufhalten. Hier ist die Politik gefordert. Gesundheitsgüter sind konditionale Güter. Ohne Gesundheit sind Sie in dieser Gesellschaft nicht konkurrenzfähig. Deshalb ist es gut, dass wir in Deutschland immer noch eines der besten Gesundheitssysteme der Welt haben. Es ist ein Gesundheitssystem, zu dem jeder freien Zugang hat, egal ob er reich oder arm ist. Aber irgendwann werden wir uns das nicht mehr leisten können. Wir müssen Mechanismen finden, die die Entscheidung darüber, wer Gesundheitsgüter bekommt und wer nicht, vom Arzt fernhalten. Andernfalls bringen Sie jeden einzelnen Arzt in die große Schwierigkeit, dass er aus seinem primären Ansatz, für den individuellen Patienten da zu sein, heraustreten muss. Wir laufen in eine Fortschritts- oder Forschungsfalle hinein. Die besteht darin, dass wir letztendlich einen inkrementellen Zuwachs an Effektivität bekommen, der aber das 20- bis 30-fache des Standards zuvor kostet. Wir können den medizinischen Fortschritt nicht mehr für die gesamte Gesellschaft finanzieren. Das wird eines der Probleme sein, die wir in der nächsten Zeit gemeinsam lösen müssen. Dazu bedarf es eines Dialoges zwischen Politik und den Fachleuten. Hierzu ist die Charité übrigens auch angetreten. Eines unserer Unternehmensziele ist, uns aktiv in diesen Prozess einzubringen und ihn mitzugestalten.

MEDIEN-MONITOR: Dennoch die Frage: Könnte es sein, dass das System eines Tages an die Wand fährt?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Es kann nicht an die Wand fahren. Gesundheit ist ein so elementares, gesellschaftliches Gut. Doch was passiert, wenn sich manche Menschen mehr Gesundheit leisten können, als andere? Solange es darum geht, schönere oder weniger schöne Zähne zu haben, kann ich das noch ganz gut akzeptieren. Aber wie sollen wir mit anderen Fragen in diesem Kontext umgehen? Will ich die fünf Prozent, die ein neues Medikament besser ist, mitnehmen? Bin ich bereit, dafür mit meinem privaten Vermögen zu bezahlen? Diese Fragen werden kommen, das lässt sich nicht vermeiden. Aber wir müssen uns als Gesellschaft die Frage stellen, welche politischen Vorkehrungen notwendig sind, um die Dimension dieses Prozesses im Griff zu behalten.

MEDIEN-MONITOR: Welche zentralen Zukunftsaufgaben haben Führungskräfte aus der Medizin in den kommenden Jahren zu erfüllen?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Sie haben zunächst die dringende Aufgabe, sich sehr intensiv über die Entwicklung des Gesundheitssystems Gedanken zu machen. Hierzu müssen Regeln gefunden werden. Diese Regeln müssen auf einem gesellschaftlichen Konsens beruhen. Zum zweiten sollten wir deutlich machen, dass Gesundheit nicht nur ein Kosten-, sondern auch ein Wirtschaftsfaktor ist. In unserer Gesellschaft werden Gesundheitsthemen immer unter Kostengesichtspunkten diskutiert. Wenn Sie bedenken, dass 11,5 Prozent des BIP über die Gesundheitswirtschaft organisiert sind, dann zeigt dies das enorme Potential der Branche. Da ist ein riesiges Wachstum drin. Zudem kommen zentrale Krankheitsprobleme auf uns zu. Ich nenne hier nur das Thema Alzheimer. Jeder Dritte, der hier heute Abend sitzt, wird mit 80 oder 90 Lebensjahren an Demenz leiden. Sie kennen die berühmte Pyramide der demographischen Entwicklung, die mittlerweile auf dem Kopf steht. Immer weniger junge Menschen werden diese vielen alten Menschen versorgen müssen. Alzheimer ist nur ein Beispiel unter vielen, die uns vor Herausforderungen stellen. Wenn uns hier nichts einfällt, dann werden wir riesige Probleme kriegen, die zu sozialen Konflikten führen, die ich mir gar nicht vorstellen will.

MEDIEN-MONITOR: Wie muss Führung im 21. Jahrhundert aussehen?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Führen heißt auch Vorbild sein. Was Sie als Führungskraft nicht tun, werden auch die anderen nicht tun. Wenn Sie zu spät kommen, kommen alle zu spät. Wenn Sie schwindeln, schwindeln alle. Das ist das Anstrengende am Führen. Sie müssen immer ein Stück konsequenter sein als die, die Sie führen.

MEDIEN-MONITOR: Was war für Sie die schwierigste Entscheidung als Führungskraft?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Als ich noch die Neurologie geleitet habe, musste ich eine Abteilung schließen. Ich wusste, dass diese Mitarbeiter jahrelang loyal und treu gedient haben. Sie konnten eigentlich von mir erwarten, dass ich für ihre Abteilung kämpfe. Aber es gab keine Chance und wäre falsch gewesen, die Abteilung am Leben zu halten. Das war der Konflikt Loyalität verdienten Mitarbeitern gegenüber versus Loyalität dem Unternehmen gegenüber.

MEDIEN-MONITOR: Herr Professor. Einhäupl, vielen Dank für das Gespräch

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 30. Juni 2011 in Berlin.