„Wenn eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern Loyalität erwartet, muss sie sich auch den Mitarbeitern gegenüber loyal verhalten.“: Gespräch mit Bernhard von Rothkirch, Vorsitzender des Berufsverbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE

MEDIEN-MONITOR: Wir leben in einer postmodernen, individualisierten Gesellschaft. Die Soziologen sprechen in diesem Kontext von einer Pluralisierung der Lebensstile. Wenn die Menschen selbstbestimmt leben und die eigenen Interessen immer mehr im Vordergrund stehen, wird Führung dann irgendwann überflüssig?

Bernhard von Rothkirch: Ganz im Gegenteil. Die Individualisierung des Menschen steht in einem engen Bezug zu den Grundbedürfnissen nach Sicherheit und Zugehörigkeit. Je komplexer die Welt wird, desto mehr fragen viele Menschen nach Orientierung. Im Vergleich zu früher sind die Menschen heute aber selbständiger und kritischer. In den Unternehmen haben wir es mit Mitarbeitern zu tun, die Entscheidungen hinterfragen. Es kommt also darauf an, die Mitarbeiter ernst zu nehmen und sie in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Führung im Stile „par ordre de mufti“ ist überholt. Führung ist eindeutig komplexer geworden. Die raschen Veränderungsprozesse kann ich nur mit meinen Mitarbeitern bewältigen. Erlauben Sie mir in diesem Kontext noch einen Blick in unseren Verband: Die Tatsache, dass die Menschen kritischer werden, bedeutet, dass potenzielle Mitglieder erst einmal fragen: Was habe ich von der Mitgliedschaft? Wie viel kostet mich das? Was kriege ich dafür? Daher haben wir in Umfragen ermittelt, welche Dienstleistungen nachgefragt werden und versuchen, diesen Wünschen zu entsprechen.

MEDIEN-MONITOR: Was ist das Kerngeschäft des Verbandes?

Bernhard von Rothkirch: Unser Kerngeschäft ist die arbeitsrechtliche Unterstützung von Führungskräften. In diesen Situationen geben wir juristischen Rat. Die zehn Juristen in unserem Hause vertreten unsere Mitglieder sehr erfolgreich, bei Bedarf bis in die letzte Instanz, z.B bis zum Bundesarbeitsgericht. Des Weiteren – und das haben unsere Umfragen ergeben – haben viele Menschen ein erhebliches Interesse daran, bei der Karriereplanung unterstützt zu werden. Deshalb sind wir Kooperationen mit professionellen Karriere- und Personalberatern eingegangen. Wir bieten anspruchsvolle Seminare an.

MEDIEN-MONITOR: Viele Menschen sehnen sich ja offensichtlich nach Führung. Oder wie erklären Sie sich zum Beispiel den Hype um den zurückgetretenen Bunderverteidigungsminister Karl Theodor zu Guttenberg, der selbst im Zuge der Plagiatsaffäre nur wenig an Popularität verloren hat?

Bernhard von Rothkirch: Ich fand das erstaunlich. Wir reden immer über Politik-Verdrossenheit, aber ich denke, viele Menschen haben eher eine Politiker-Verdrossenheit. Insofern existiert wohl die Sehnsucht nach einer Art „Lichtgestalt“, die es anders macht, unabhängig ist, die nicht von Beginn an in der Politik tätig war und nicht Gefahr läuft, ohne Mandat ins „Bergfreie“ zu fallen. Bei zu Guttenberg haben wir es mit jemandem zu tun, der unabhängig und jung ist. Er hatte zudem den Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und gegen den Strom zu schwimmen. Ich klammere das Ende seiner Amtszeit als Verteidigungsminister und seine Doktorarbeit komplett aus. Darüber erlaube ich mir kein Urteil.

MEDIEN-MONITOR: In der FDP gibt es ebenfalls eine Reihe sehr junger Politiker, die eigentlich noch gar keine Zeit hatten, sich Meriten zu erwerben. Denken wir an die Herren Rösler, Lindner und Bahr. Es gibt eine ganze Reihe von Politikern, die sehr schnell nach oben gespült werden, hier im politischen Berlin. Wie erwirbt man in der heutigen, kurzlebigen Zeit schnell Führungsanspruch? Eigentlich dauert so ein Prozess doch Jahrzehnte.

Bernhard von Rothkirch: Ich glaube, dass die genannten Herren ebenfalls überrascht waren, dass sie so schnell in diese Situation geraten sind. Aber das war ja keine Entscheidung der Bürger, sondern der Partei. In diesem Fall hatte sie sicher mit einem gezielten strategischen Generationswechsel zu tun, der ja auch nicht ungeschickt ist. Ich möchte ihre Frage mit Blick auf die Sonntagsfragen beantworten, die darüber Auskunft geben, in welcher Beliebtheits-Rangfolge die Politiker stehen. Von einem Menschen, der mir vorgesetzt ist, erwarte ich Kompetenz und Durchsetzungskraft. Traue ich dem Politiker zu, dass er schafft, was er sich vornimmt? Das Vertrauen kommt erst später hinzu. Diese Eigenschaften spielen bei den Sonntagsfragen vermutlich eine wichtige Rolle. Hinzu kommen persönliche Sympathie, Vertrauen und Authentizität. Vertrauen werden sich die jungen Minister aber erst noch verdienen müssen, indem sie zeigen, dass sie auch in schwierigen Situationen Kurs halten und nicht ihre Fahne nach dem Wind hängen.

MEDIEN-MONITOR: Zahlreiche Menschen bescheinigten zu Guttenberg Charisma. Was macht Charisma aus?

Bernhard von Rothkirch: Charisma kommt aus dem Altgriechischen und bedeutet Gnadengabe. Ein charismatischer Vorgesetzter muss meiner Ansicht nach in der Lage sein, seinen Mitarbeitern eine attraktive Perspektive oder Vision zu bieten. Die Mitarbeiter müssen seinen Weg mitgehen wollen. Überdies muss der Vorgesetzte seine Mitarbeiter wertschätzen, fordern und fördern. Er muss sie vor allem auch zu selbständig handelnden Individuen formen. Denn Führen heißt vertrauen, heißt vorangehen lassen. Wenn es dem Vorgesetzten gelingt, dass seine Mitarbeiter sich gern und mit Kreativität für das Unternehmen einsetzen, werden diese ihn auch schätzen. Sie werden zwar nicht von Charisma sprechen, da dieser Begriff eher unüblich ist. Aber sie werden ihm die Eigenschaften einer charismatischen Führungskraft zuschreiben.

MEDIEN-MONITOR: Wenn wir über Führung sprechen, dann müssen wir auch über das spezielle Verhältnis der Deutschen zu diesem Terminus sprechen. Haben die Deutschen ihrer Erfahrung nach ein Problem mit dem Begriff Führung?

Bernhard von Rothkirch: Meiner Ansicht nach nicht. Der Begriff Führungskraft ist unbelastet. Denken Sie an den Terminus „Einheitsführer“ bei der Feuerwehr oder beim Militär. Lediglich der Begriff „Mein Führer“ ist verständlicherweise Tabu.

MEDIEN-MONITOR: Was unterscheidet die deutsche Führungskultur vom Führungsverständnis im Ausland?

Bernhard von Rothkirch: Ich bin sicher, dass es teilweise große Unterschiede gibt. Denn Traditionen tragen zur Entstehung einer Führungskultur maßgeblich bei. Uns Deutschen sagt man nach, dass wir häufig nach Dienstjahren befördern, dass ein Titel und Zeugnisse wichtig sind. Ich erinnere nur an die Diskussion über die Doktortitel. Als vor einigen Jahren die PCs eingeführt wurden und sich manche Mitarbeiter den Umgang mit ihnen selbst beigebracht haben, überlegte man, wie man diese zusätzliche Kompetenz gehaltsmäßig honorieren könne. Doch die neuen Spezialisten erfüllten oftmals bestimmte formale Voraussetzungen wie Ausbildungsabschlüsse nicht, so dass eine Gehaltsverbesserung nicht möglich war. In dieser Hinsicht gibt es in Deutschland also noch einiges aufzubrechen. Während meiner Beflissenenzeit, so nennt man die Praktikums-Zeit im Bergbaustudium, arbeitete ich in einem Uranerz-Explorationsbetrieb in Kanada. Schnell habe ich gespürt: In dem Maße, in dem ich mich eingesetzt habe, wuchs die Integration in das Team. Ich habe an Wertschätzung gewonnen und bekam anspruchsvollere Aufgaben übertragen. Diese Art und Weise, in etwas hineinzuwachsen und weiterzukommen, liegt mir mehr, als die Zeugnis-Beurteilung. Ich werde gemessen an dem, was ich über längere Zeit leiste und nicht nur an dem, was ich in einer Prüfungssituation weiß oder nicht weiß. Das ist meine persönliche Überzeugung. Sie ist sicherlich auch geprägt durch mein etwas gestörtes Verhältnis zur eigenen Schulzeit.

MEDIEN-MONITOR: Wer kann Ihrem Verband beitreten? Ab welcher Position wird man aufgenommen?

Bernhard von Rothkirch: Es sind all diejenigen willkommen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Sei es für Personal, im Sinne von Führungsverantwortung, sei es Fachverantwortung für ein Aufgabengebiet, sei es Projektverantwortung. Wir sprechen diese Menschen nicht erst an, wenn sie in der Verantwortung stehen, sondern bereits dann, wenn sie sich mit einer entsprechenden Ausbildung dazu entschieden haben, eines Tages Verantwortung zu übernehmen.

MEDIEN-MONITOR: Das sind die sogenannten Young Professionals…

Bernhard von Rothkirch: Genau. Für sie haben wir eine eigene Organisation im Verband gegründet, die Young Leaders. Damit begleiten wir sie auf ihrem Berufsweg.

MEDIEN-MONITOR: Sie selbst haben bei RWE seit vielen Jahren eine Spitzenposition inne, gehören aber nicht dem Vorstand an. Ihr Verband repräsentiert höheres und mittleres Management. Was zeichnet dieses aus?

Bernhard von Rothkirch: Eine Führungskraft ist zum einen Unternehmer. Vom Vorstand erhält sie die Aufgabe, die Strategie des Unternehmens mit Leben zu erfüllen, Ziele in Ideen umzuwandeln und die Mitarbeiter dafür zu gewinnen, diese entsprechend umzusetzen. Zum anderen ist sie aber auch angestellter Arbeitnehmer. Plant ein Unternehmen beispielsweise, aus zwei Abteilungen eine zu machen, dann kann auch die Führungskraft selbst direkt davon betroffen sein, weil nur noch ein statt bisher zwei Abteilungsleiter gebraucht werden. Führungskräfte kennen also beide Seiten.

MEDIEN-MONITOR: Weshalb benötigt das mittlere Management eine Interessenvertretung?

Bernhard von Rothkirch: Nehmen wir an, der eben genannten Führungskraft wird ein Aufhebungsvertrag vorgelegt, weil man sich von ihr trennen möchte. An wen kann sie sich wenden? In der Regel an den Sprecherausschuss. Führungskräfte können in Deutschland einen Sprecherausschuss, eine Art Betriebsrat für Leitende Angestellte, wählen. Um dieses Gremium zu gründen, müssen im Unternehmen aber mindestens zehn leitende Angestellte arbeiten. Der Sprecherausschuss kann die Interessen der Leitenden Angestellten vertreten und versuchen, Dinge zu beeinflussen. Da Sprecherausschüsse in der Regel aber keinen Juristen in ihren Reihen haben, wenden sie sich an unseren Verband. Wir haben große Erfahrungen in allen arbeitsrechtlichen Themen und bieten unseren Mitgliedern kompetente juristische Unterstützung an – wenn es sein muss, bis hin zur Klage vor Gericht.

MEDIEN-MONITOR: Der Betriebsrat ist ja in aller Munde. Den Sprecherausschuss kennt man jedoch kaum, obwohl es ihn seit Jahrzehnten in Deutschland gibt. Woran liegt das?

Bernhard von Rothkirch: Das liegt wohl daran, dass die Leitenden Angestellten nur etwa zwei Prozent der Mitarbeiter eines Unternehmens ausmachen. Zudem ist der Sprecherausschuss nicht gewerkschaftsabhängig.

MEDIEN-MONITOR: Das heißt, die große Politik hat kein so großes Interesse an den Sprecherausschüssen?

Bernhard von Rothkirch: Unser Verband macht der Politik die Interessen unserer Klientel deutlich. Wenn man bedenkt, welche Entscheidungsbefugnisse bei den Führungskräften liegen, ist es natürlich von Bedeutung, hier bei der Politik eine Sensibilität zu erzeugen. Wir gehen daher auf Abgeordnete zu und machen sie mit den Anliegen Leitender Angestellter vertraut. Bei der Verabschiedung eines neuen Gesetzes zum Beispiel weisen wir darauf hin, welche Punkte die Politik aus unserer Sicht berücksichtigen sollte.

MEDIEN-MONITOR: Stichwort Europa: Man geht als Fachkraft heutzutage auch in andere europäische Länder. Da gibt es dann aber ein Problem mit den Sprecherausschüssen, weil die anderen Staaten dieses Gremium gar nicht kennen.

Bernhard von Rothkirch: Völlig richtig. Diese Form der Mitbestimmung kennt das Ausland nicht. Bei uns ist es nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976 in großen Unternehmen üblich, einen Aufsichtsrat mit 20 Mitgliedern zu besetzen. Die eine Hälfte davon sind Anteilseigner, die andere Hälfte besteht aus Arbeitnehmervertretern. Einer dieser Arbeitnehmervertreter ist von vornherein ein leitender Angestellter. Das ist eine gute Möglichkeit, das Sach-Knowhow der Arbeitnehmerbank zu stärken. Und der Sprecherausschuss gewinnt durch diesen Vertreter natürlich an Einfluss gegenüber dem Vorstand. Diese Regelungen haben in anderen Ländern leider keine Gültigkeit.

MEDIEN-MONITOR: Der Hauptgeschäftsführer Ihres Verbandes, Dr. Ulrich Goldschmidt, erklärte jüngst in einem Welt-Interview, dass Führungskräfte die Wünsche und Erwartungen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen müssen und sie nicht nur als Arbeitskrafteinheiten und Kostenfaktoren sehen dürfen. Kritisch gefragt: Ist es tatsächlich denkbar, dass die Bedürfnisse der einfachen Mitarbeiter ernst genommen werden können, wenn die Effizienz im Unternehmen über allem zu stehen hat?

Bernhard von Rothkirch: Ein Unternehmen ist nur mit seinen Mitarbeitern erfolgreich. Nur wenn ich die Mitarbeiter mitnehme und motiviere, bekomme ich nicht nur 80, sondern die erhofften und erwarteten 100 Prozent Arbeitsleistung. Ich bin selber Mitarbeiter und empfinde es als positiv, wenn ich motiviert werde. Dann bringe ich diese Leistung gerne ein. Das gilt über alle Ebenen bis hin zum Kollegen an der Werkbank. Auch er muss von der Bedeutung seiner Aufgabe überzeugt sein . Nur so erreiche ich, dass er hinter dem Unternehmen steht, es vertritt und seine Arbeitsleistung gern einbringt.

MEDIEN-MONITOR: Auf welche Art und Weise gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeiter zu motivieren und gleichzeitig ihre Loyalität zu erwerben?

Bernhard von Rothkirch: Loyalität beruht auf Gegenseitigkeit. Wenn die Führungskraft von ihren Mitarbeitern Loyalität erwartet, muss sie sich auch den Mitarbeitern gegenüber loyal verhalten. Wenn einmal etwas schief geht, sollte der Vorgesetzte hinter seinen Mitarbeitern stehen und deren Belange vertreten. Nur dann kann er erwarten, dass seine Mitarbeiter auch ihm gegenüber loyal sind. Motivierte Mitarbeiter spüren, dass man ihnen etwas zutraut, dass sie gefordert, gefördert und wertgeschätzt werden. In diesem Zusammenhang kann ich aus der Praxis berichten: Auf der Suche nach nachhaltiger Effizienzsteigerung haben wir bei RWE Power in den vergangenen Jahren das Projekt „immer besser“ eingeführt. „Immer besser“ motiviert nicht nur einzelne Mitarbeiter dazu, ihre Verbesserungsvorschläge prämieren zu lassen. Vielmehr haben wir – orientiert am japanischen Kaizen – eine Arbeitskultur etabliert, die alle Mitarbeiter dazu motiviert, ihre Arbeitsprozesse gemeinsam zu hinterfragen und Verbesserungen zu erarbeiten. Dieser Prozess ist erfolgreicher und nachhaltiger als so mancher Vorschlag eines Beraters, da er von den Mitarbeitern getragen wird.

MEDIEN-MONITOR: Wie gehen Sie mit den Leistungsunwilligen in Ihrem Unternehmern um?

Bernhard von Rothkirch: Es geht immer um Menschen. Aber wenn ein Mitarbeiter nicht die Leistung bringt, die man von ihm erwarten könnte, ist es die Pflicht einer Führungskraft, mit ihm darüber zunächst einmal unter vier Augen offen zu sprechen und gemeinsam nach dem Grund zu suchen. Hat der Mitarbeiter vielleicht private Probleme? Gibt es Probleme mit Kollegen? Gibt es fachliche Probleme? Braucht er eine Fortbildung oder ein Coaching? Ist der Mitarbeiter aber tatsächlich unwillig, egal aus welchen Gründen, dann wird man irgendwann versuchen, ihm eine andere Aufgabe zu geben oder sich von ihm trennen.

MEDIEN-MONITOR: Wie schaffe ich es im positiven Fall, dass der Mitarbeiter auf dem gleich hohen Level bleibt?

Bernhard von Rothkirch: Wir arbeiten heute eher in Projekten, in Teams. Insofern müssen wir zunächst die Performance des Teams betrachten. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, wie ihre Performance gemessen wird. Nur so erkennen sie, wie sie sich verbessern können. In dem Unternehmen, in dem ich arbeite, vereinbaren wir mit den Mitarbeitern ab einer bestimmten Ebene konkrete Ziele. Die Zielerreichung schlägt sich auf die Vergütung nieder. In die Bewertung der Performance eines Vorgesetzten beziehen wir darüber hinaus weitere Faktoren ein, wie den Umgang mit den Mitarbeitern und den Werten des Unternehmens. Die Angaben hierzu erhalten wir zum Teil z.B. aus dem Ergebnis regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen. Wir haben also Werkzeuge, mit Hilfe derer die Performance gemessen werden kann und erkennbar ist, wie sie verbessert werden kann.

MEDIEN-MONITOR: Durch das Internet entsteht eine enorme Transparenz, auf die sich Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik einstellen müssen. Es wird immer schwieriger, hinter verschlossenen Türen Führungsstrategien zu besprechen. Denn die Führungskräfte stehen unter Beobachtung. Stichwort WikiLeaks oder youtube. Ist Führung heute schwieriger als noch 1918? Ich glaube in diesem Jahr wurde ihr Verband gegründet …

Bernhard von Rothkirch: … als Verband der Oberen Bergbeamten. Ich kenne lediglich den Führungsstil der vergangenen 30 Jahre. Weiter kann ich nicht zurückschauen. Aber ich kann natürlich vermuten, wie es damals war. Ich denke, dass der Mitarbeiter 1918 vom Vorgesetzten fachliche und disziplinarische Führung erwartet hat. Heute sind die Mitarbeiter – im positiven, konstruktiven Sinn –deutlich kritischer. Sie wollen Dinge hinterfragen und mitbeurteilen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass ein Vorgesetzter, der 1918 aktiv war, heute auf Anhieb erfolgreich führen könnte. Ich glaube, er würde sich die Haare raufen und sich darüber beklagen, dass sich die Mitarbeiter zu viel erlauben.

MEDIEN-MONITOR: Wir kommen in Berlin nicht daran vorbei. Es ist das politische Machtzentrum der Bundesrepublik. Was sind die politischen Hauptforderungen ihres Verbandes?

Bernhard von Rothkirch: Eine ganz aktuelle Forderung: Ich hatte vorhin erläutert, dass die Leitenden Angestellten in den Aufsichtsräten der großen Unternehmen mit je einem Vertreter präsent sind. Jüngst erfuhren wir aus einer Pressemeldung über einen Vorstoß aus dem Umfeld der EU-Kommission: Man solle die Mitbestimmungsregeln, die in der europäischen Aktiengesellschaft existieren, einfach auf die DAX-Unternehmen übertragen. Das würde bedeuten, dass kein Leitender Angestellter mehr im Aufsichtsrat vertreten wäre. Unsere Bitte und Forderung ist, dieses Anliegen auf jeden Fall zu verhindern. Es wäre ein herber Verlust für die Aufsichtsräte, wenn der Leitende Angestellte sein Fachwissen nicht mehr einbringen könnte.

MEDIEN-MONITOR: Wie sollte Führung im 21. Jahrhundert aussehen?

Bernhard von Rothkirch: Auch wenn ich mich wiederhole: Wichtig sind Vorbildfunktion und Authentizität. Was der Vorgesetzte sagt, muss er auch machen. Und er muss bereit sein, vorweg zu gehen. Wichtig ist weiterhin, dass ich die Mitarbeiter ernst nehme und ihnen gegenüber loyal bin. Nur so werden sie auch mir und dem Unternehmen gegenüber loyal sein. Die Führungskraft muss ihren Mitarbeitern eine attraktive Perspektive geben. Der Vorgesetzte muss kooperativ führen und die Mitarbeiter als Partner sehen, nicht als Befehlsempfänger.

MEDIEN-MONITOR: Sind Sie eigentlich für die Frauenquote? Wie sieht es bei Ihnen im Verband aus?

Bernhard von Rothkirch: Was die Anzahl der Frauen im Verbandsvorstand und in der Geschäftsführung betrifft, haben wir uns nachhaltig verbessert…

MEDIEN-MONITOR: In Ihrem Vorstand ist jetzt eine Frau …

Bernhard von Rothkirch: Genau. Ich kann ganz klar sagen: Es ist besser, wenn Teams gemischt sind, weil so bessere Ideen entstehen und weil die Ergebnisse letztlich nachhaltiger sind. Ich bin sicher, dass die Unternehmen erkennen, dass sie allein aufgrund der demographischen Entwicklung gar nicht anders können, als mehr Frauen in Führungspositionen einzusetzen.

MEDIEN-MONITOR: Was war für Sie die schwierigste Entscheidung als Führungskraft?

Bernhard von Rothkirch: Als ich zum ersten Mal einen Mitarbeiter auf Fehler hinweisen und damit eine unangenehme Botschaft überbringen musste. Mit der Zeit entwickelt man dann Routine, Souveränität und die Erkenntnis, dass nur ein offener Umgang miteinander zum Erfolg führt.

MEDIEN-MONITOR: Herr von Rothkirch, vielen Dank für das Gespräch.

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 30. Juni 2011 in Berlin.