„Bisher bin ich 29 Mal umgezogen“: Interview mit Olivier Harnisch, Area Vice President Northern and Central Europe der Hilton-Gruppe.

120 neue Hotels wird die Hilton-Gruppe in den kommenden drei Jahren in Europa eröffnen. Olivier Harnisch wird diesen Prozess als Chef der Region Nord- und Zentraleuropa maßgeblich mitgestalten. Im Interview spricht der Deutsch-Franzose außerdem über die Zukunft seiner Branche, den Begriff der Heimat und rote Ampeln in Deutschland.

MEDIEN-MONITOR: Sie haben Ihre Karriere als Hilfskellner begonnen. Heute sind Sie Chef von 27 Hotels in acht Ländern. Wenn man auf Ihren Lebenslauf blickt, ist zu erkennen, dass harte Arbeit und ein extremer Wille dazu geführt haben, dass Sie diesen Führungsjob ausüben. Wie schafft man es vom Hilfskellner zum Top-Manager?

Harnisch: Ich hatte keinen strategischen Plan für meine Karriere. Nach einer gescheiterten Schullaufbahn standen nicht allzu viele Berufslaufbahnen zur Auswahl. Ein Onkel von mir war Lehrer an einer kleinen französischen Hotelfachschule in Briançon. Den Ort kennen wohl nur die Tour-de-France-Fans. Dort habe ich meine Leidenschaft für die Hotellerie entdeckt, eine Ausbildung gemacht und mich im Laufe der Jahre peu à peu entwickelt. Meine Ziele habe ich immer der jeweiligen Situation angepasst. Während meiner Hilfskellner-Tätigkeit habe ich darauf hingearbeitet, irgendwann eine eigene Station zu leiten. Als ich dies erreicht hatte, war es mein Traum, eine Management-Position zu bekleiden. Irgendwann habe ich aber festgestellt: Mit Berufserfahrung und gutem Willen alleine ist es schwierig, ins Management zu kommen. Daher habe ich die Hotelfachschule in Berlin besucht, eine Ausbildung zum praktischen Betriebswirt gemacht und mich an ein Universitäts-Studium herangewagt. Ich muss aber auch sagen, dass für die Karriere viel Glück dazugehört.

Die Hotellerie ist einer der Gewinner des Wandels: „Wenn man davon ausgeht, dass die Globalisierung anhält, dann kann man in unserer Branche eigentlich nur optimistisch sein“, erklärte Olivier Harnisch.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MEDIEN-MONITOR: Sie sprechen sechs Sprachen fließend und verfügen über zwei Master-Abschlüsse. Was muss man sonst noch mitbringen, um 27 Hotels zu führen?

Harnisch: Insbesondere Leidenschaft. Sie können in der Hotellerie langfristig nur erfolgreich sein, wenn Sie diesen Beruf lieben. Er verlangt vor allem in den ersten Jahren sehr viel Engagement. Es ist hinlänglich bekannt, dass man in dieser Zeit nicht allzu viel verdient und mehr als acht Stunden am Tag arbeitet. Man muss offen und bereit für Neues sein. Eine gewisse Reisefreudigkeit ist hilfreich – wobei man heute auch Karriere in der Hotellerie machen kann, ohne international mobil zu sein. Aber die Leidenschaft ist das A und O. Ohne sie geht es nicht.

MEDIEN-MONITOR: Sie haben in einem Interview der Tageszeitung „Die Welt“ einmal gesagt, dass Sie nur etwa drei bis vier Tage pro Monat in Ihrem Frankfurter Büro sind, die übrige Zeit aber unterwegs. Zudem haben Sie geschildert, dass Sie während Ihrer Karriere meist nur ein bis zwei Jahre in einem Hause geblieben sind. Wie managen Sie diese ständige Veränderung?

Harnisch: Bisher bin ich 29 Mal umgezogen. Weil mein Vater in der Entwicklungshilfe tätig war, bin ich in Afrika aufgewachsen und früh mit örtlichen Wechseln konfrontiert worden. In den ersten Jahren meiner Karriere bin ich maximal zwei Jahre am selben Ort geblieben. Meistens war ein Wechsel mit beruflichem Aufstieg verbunden. Seit vier Jahren lebe ich nun aber mit meiner Familie in Wiesbaden. Wir sind froh, dass kein Wechsel ansteht. Beruflich bin ich nach wie vor viel unterwegs. Dabei habe ich das Glück, eine relativ kompakte Region zu leiten. Hilton Europa ist in drei Gebiete aufgeteilt, ich bin für Nord- und Zentraleuropa verantwortlich. Von meiner Basis in Frankfurt aus ist das Hilton in Stockholm am weitesten entfernt – das sind zwei Flugstunden. Durch die geringen Entfernungen kann ich viele Tagestouren unternehmen und muss nicht so oft auswärtig übernachten, sondern kann abends wieder nach Hause kommen. Ich habe gelernt, dass mir dies gut tut.

MEDIEN-MONITOR: Was ist für Sie Heimat?

Harnisch: Zurzeit ist es Wiesbaden. Dort leben wir seit vier Jahren und fühlen uns sehr wohl. Ich muss dazu sagen, dass meine Familie und ich nun seit vielen Jahren zum ersten Mal nicht in einem Hotel wohnen. Meine Kinder kannten zuvor nichts anderes. Jetzt haben wir ein normales Haus. Das ist natürlich sehr schön. Ich habe aber keine Heimat in dem Sinne, wie sie die von jeher Sesshaften definieren. Ich bin nicht an einem bestimmten Ort aufgewachsen und spüre nirgendwo das Gefühl des Zurückkommens. Ich sehe aber in meinem jetzigen Wohnort meine Heimat. Es ist der Ort, an dem ich mich wohlfühle. Außerdem habe ich Teil-Heimaten in verschiedenen französischen und deutschen Städten, in denen Familienmitglieder und Verwandte leben.

MEDIEN-MONITOR: Wie entspannen Sie selbst am liebsten, wenn Sie denn mal Urlaub haben. Im Hotel, im Zelt?

Harnisch: Also im Zelt gar nicht. Wir wohnen ab und zu in Hotels. Meistens mieten wir aber Häuser, weil ich von der Hotel-Umgebung sehr viel mitbekomme. Abschalten kann ich bei ganz banalen Dingen, etwa bei Kissenschlachten mit meinem Sohn. Dann schalte ich mein Blackberry aus und denke nicht an die Arbeit. Ich glaube, dass ich die Fähigkeit habe, mich ganz auf den Augenblick zu konzentrieren. Das ist meiner Ansicht nach die wichtigste Eigenschaft, um mit Wandel und Stress umgehen zu können. Man sollte auf das fokussiert sein, was man gerade macht und sich nicht aufteilen. Wenn ich bei meiner Familie bin, dann fokussiere ich mich auf meine Familie.

MEDIEN-MONITOR: Also leben Sie nach dem Motto „carpe diem“?

Harnisch: Absolut. Übrigens: In meiner Freizeit bin ich leidenschaftlicher Pilot.

MEDIEN-MONITOR: Welche Flugzeuge fliegen Sie?

Harnisch: Kleine Cessnas. Das ist für mich Entspannung und macht irrsinnigen Spaß.

MEDIEN-MONITOR: Hin und wieder fliegen Sie auch einen Jumbojet im Simulator, wie ich gelesen habe.

Harnisch: In der Tat. An einen echten Jumbojet würde ich mich aber nicht heran trauen.

MEDIEN-MONITOR: Sie haben in Ihrer Karriere eine Vielzahl von Kulturen kennengelernt. Können Sie ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern: Welche Erlebnisse waren für Sie besonders einprägsam?

Harnisch: Die Hotellerie ist eine Branche ohne Alltag. Man kommt mit Menschen in Kontakt, die man normaler Weise nicht treffen würde. Das hat mich gerade am Anfang meiner Karriere sehr beeindruckt und mich beinahe meinen Job gekostet. Mein erster prominenter Gast war Roger Moore, der James Bond der 80er Jahre, ich hatte gerade in einem wunderschönen Haus in Nizza angefangen. Als ich Moore gesehen habe, wartete ich, bis mein Stationskellner außer Reichweite war und habe den Schauspieler um ein Autogramm gebeten. Dabei hatte ich jedoch den Restaurantleiter übersehen. Der fand meine Aktion natürlich gar nicht sehr lustig, zumal ich kein Stück Papier zur Hand hatte und Roger Moore auf der Rückseite der Visitenkarte unterschreiben ließ, die ich von meinem Chef erhalten hatte. Ein weiteres einprägsames Erlebnis: Meinen ersten Direktorenposten hatte ich auf Madagaskar inne. Eine wunderschöne, aber abenteuerliche Ecke. Als ich ankam, war Madagaskar ein stabiles Land, genau richtig für einen jungen Hoteldirektor. Zwei Monate später fanden Wahlen statt. Die gingen schief, es gab Bürgerkrieg, der acht Monate lang gedauert hat. Meine Frau und meine Tochter wurden evakuiert. Das war eine sehr schwierige Zeit und ich musste improvisieren. Was macht man zum Beispiel, wenn es keinen Diesel mehr gibt, um Warmwasser zu produzieren? Ich hatte natürlich ohnehin nicht viele Gäste im Haus, die meisten waren ausgewandert.

MEDIEN-MONITOR: Ein paar Journalisten waren vielleicht noch zu Gast …

Harnisch: Und ein paar Politiker. Rückblickend war diese Erfahrung durchaus bereichernd. Sie hat mir gezeigt: Mit einer offenen Haltung, einer guten Portion Demut und geistiger Flexibilität kann man eigentlich alles bewältigen.

MEDIEN-MONITOR: Lassen Sie uns über das Geschäftliche reden. 2007 wurde der Hilton-Konzern von der Private-Equity-Firma Blackstone für 26 Milliarden Dollar übernommen. Wie haben Sie als Hilton-Manager diese Veränderung erlebt?

Harnisch: Die Jahre 2006 und 2007 waren für Hilton enorm spannend und mit großen Veränderungen verbunden. Innerhalb von zwei Jahren gab es zwei Übernahmen. Viele Menschen wissen gar nicht, dass es lange Zeit zwei Hilton-Hotelketten gegeben hat, beide mit dem gleichen Logo. Es gab die Hilton Hotel Corporation, in den USA etabliert und an der New Yorker Börse notiert. Parallel verfügte Hilton international, der Konzern in dem ich beschäftigt war, über die Namensrechte in allen Staaten außerhalb der USA. Er war wiederum in London börsennotiert. Hilton USA war mit knapp 2000 Hotels viel größer als Hilton international mit etwa 500 Hotels und übernahm 2006 den kleineren Bruder. Die Fusion gab uns die Chance, zu expandieren und das breitere Markenportfolio von HHC international zu implementieren. Wir waren gerade dabei, dies zu realisieren und anzuerkennen, dass wir nicht mehr britisch, sondern amerikanisch sind, als Blackstone das gesamte Unternehmen für 26 Milliarden US-Dollar erwarb.

MEDIEN-MONITOR: Was änderte sich?

Es gab einen Paradigmenwechsel. Zuvor waren wir ein Hotel-Unternehmen, das von ausgebildeten Hoteliers geführt wurde. Es gab zum Beispiel Hoteliers im Finanzbereich und im Marketingbereich. Mit Blackstone erfuhr das Unternehmen eine Professionalisierung. Wir haben heute Expertise im Haus, die uns früher nicht zur Verfügung stand.

MEDIEN-MONITOR: Demnächst öffnet das Waldorf Astoria seine Pforten. Als Standort des neuen Luxushotels wurde interessanterweise die Gegend um den Bahnhof Zoo gewählt, in den 80er Jahren durchaus ein sozialer Brennpunkt. Auch heute gilt die Ecke nicht unbedingt als glamourösestes Viertel Berlins. Ist die Eröffnung des Waldorf Astoria ein Sinnbild für ganz Berlin?

Harnisch: Zunächst einmal ist es für Hilton eine tolle Sache, ein Waldorf Astoria in Berlin zu eröffnen. Es ist das erste in Deutschland und der erste Neubau in Europa. Weltweit gibt es nur 25 Waldorf-Astoria-Hotels. Das Mutterhaus steht in New York. Für uns ist die Eröffnung eine riesige Chance, denn wir müssen kein Brandbuilding betreiben, da die Marke etabliert ist. Vor drei Jahren haben wir eine Umfrage in Auftrag gegeben, um die bekanntesten Luxus-Hotelmarken in Deutschland herauszufinden. Waldorf Astoria belegte den dritten Platz, obwohl damals noch gar kein Hotel in Deutschland stand. Wir werteten dies als Bestätigung der Markenstärke. Warum nun eröffnen wir das Hotel in West-Berlin, in der Ku’damm-Gegend? In den vergangenen 20 Jahren sind Luxus-Hotels vor allem in Berlin-Mitte gebaut worden. Die Ecke zwischen Zoo und Ku’damm stand weniger im Fokus. Doch wir haben gesagt: Ein Hotel wird für 100 Jahre gebaut und Stadtviertel verhalten sich extrem dynamisch. Das merkt man bereits jetzt. Seit wir vor drei Jahren bekannt gegeben haben, dass wir das Hotel eröffnen werden, hat sich enorm viel getan. Es wird viel gebaut, das Bikini-Haus wurde renoviert und neue Mieter kommen in die Gegend. Insofern sind wir absolut optimistisch. Es ist die richtige Stadt, es ist der richtige Standort und es wird ein Hotel sein, das Maßstäbe setzt.

MEDIEN-MONITOR: Inwiefern?

Wir werden beispielsweise mit Pierre Gagnaire ein Restaurant betreiben. Heinz Horrmann von der Tageszeitung ‚Die Welt‘ bezeichnet ihn als weltbesten Chefkoch. Nicht ohne Grund: Gagnaire hat weltweit elf Michelin-Sterne. Außerdem eröffnen wir das ‚Romanische Café‘, früher ein Treffpunkt für Poeten und Schriftsteller. Diese Tradition werden wir wieder aufleben lasen. Zudem verfügt das Hotel über den ersten Guerlain Spa in Deutschland. Und wir werden natürlich einen hervorragenden Service bieten.

MEDIEN-MONITOR: Nun gibt es das Hilton in Berlin, dazu das Ritz-Carlton, das Adlon. Was unterscheidet ein gutes von einem sehr guten Hotel?

Harnisch: Die Sterne sind es nicht. Es gibt sehr gute Budget-Hotels und sehr schlechte Luxus-Hotels. Auf der Ebene der Luxus-Hotels entscheidet der menschliche Faktor. Wir haben das Hilton in der Mohrenstraße gerade renoviert, die Zimmer sind neu, der Lobby-Bereich ebenfalls. Doch das zählt gar nichts, wenn die Mitarbeiter nicht Begeisterung in sich tragen und den Gästen keinen individuellen Service bieten. Diese Individualität wird im Waldorf Astoria übrigens bis zum Exzess getrieben. Es gibt etwa einen ‚Personal Concierge‘, der sich um den einzelnen Gast kümmert und stets erreichbar ist. Er sorgt beispielsweise für Restaurant-Reservierungen und alle Dinge, die Sie innerhalb des Hotels benötigen. Er holt Sie vom Flughafen ab, kennt Ihren Musikgeschmack und weiß, was Sie gerne lesen. Dementsprechend werden Sie im Hotel versorgt. Das sind zwar Kleinigkeiten, sie machen aber den Unterschied aus. Ansonsten ist das Hotel zeitlos, wir folgen keinem Trend. In technologischer Hinsicht wird es state of the art sein, doch Sie werden nicht von der Technologie erschlagen. Natürlich gibt es aber einige Features wie den kleinen Bildschirm im Badezimmerspiegel, so dass Sie beim Rasieren oder beim Schminken Nachrichten gucken können.

MEDIEN-MONITOR: Technologisch sind Sie also Vorreiter?

Harnisch: Ich teste immer wieder die Konkurrenz. Und es ist erschreckend, wie alt ein 15 Jahre altes Hotel wirken kann. Das ist nicht negativ gemeint. Aber ein Hotel, das Ende der 90er Jahre eröffnet hat, verfügt in der Regel über zu wenige Steckdosen. Wenn Sie ihr Laptop anschließen wollen, müssen Sie unter den Schreibtisch klettern. Das ist unglaublich.

MEDIEN-MONITOR: Neben dem Waldorf Astoria planen Sie, 120 neue Hotels innerhalb kürzester Zeit zu eröffnen.

Harnisch: 120 neue Hotels in ganz Europa bis zum Jahr 2015. Gegenwärtig haben wir knapp über 200 Hotels in Europa. Die neuen Hotels bedeuten also ein Wachstum von 50 Prozent. Weltweit werden wir bis 2015 900 neue Hotels eröffnen. In China alleine verfünffachen wir unsere Präsenz auf knapp 90 Hotels. In Europa werden wir die neuen Hotels vor allem in Osteuropa eröffnen. Russland ist ein extrem interessanter Markt für uns, aber auch die Türkei oder Länder wie Rumänien. Unser Vorteil ist das breite Markenportfolio: Vom Economy-Hotel wie dem Hampton in Berlin bis hin zu den Sieben-Sterne-Häusern, also den Waldorf-Astoria-Hotels. In quantitativer Hinsicht werden wir vor allem Budget- und Economy-Hotels eröffnen. Die Rekrutierung von Mitarbeitern ist in diesem Kontext unsere größte Herausforderung in den nächsten Jahren.

MEDIEN-MONITOR: Ist die Hotel-Branche letztendlich der Nutznießer des globalen Wandels?

Harnisch: Durchaus. Unsere Branche ist sehr zyklisch, aber der langfristige Trend ist positiv. Wenn man davon ausgeht, dass die Globalisierung anhält und weiterhin viel gereist wird, dann kann man in unserer Branche eigentlich nur optimistisch sein.

MEDIEN-MONITOR: Sie hatten in Ihrer Karriere mit allen möglichen Nationen zu tun. Mit welchen kamen Sie denn am besten zurecht und wie steht es mit uns Deutschen?

Harnisch: Ich bin kein Freund von Stereotypen. Ende der 90er Jahre habe ich in Algerien gelebt, das war kurz nach dem Bürgerkrieg. Algerien ist ein Land, das auf den ersten Blick schwierig erscheinen mag, doch meine Frau und ich haben uns dort sehr wohlgefühlt und die gastgeberischen Qualitäten der dortigen Kultur sehr zu schätzen gelernt. Letztlich bin ich überall zurechtgekommen. Da komme ich auf das zurück, was ich vorhin schon sagte: Offenheit und Demut helfen. An Deutschland schätze ich natürlich die Arbeitsethik und die Infrastruktur. Mir ist hier allerdings auch etwas passiert, das sich wohl nur in Deutschland ereignen kann. Um vier Uhr nachts, die Straße war menschenleer, bin ich über eine rote Ampel gegangen – und habe mir dadurch einen Strafzettel eingehandelt.

MEDIEN-MONITOR: Lassen Sie uns zum Schluss noch einen Blick in die Zukunft werfen. Wie wird sich das Luxus-Hotel im Jahr 2022 von jenem des Jahres 2012 unterscheiden?

Harnisch: Es gab dazu eine interessante Studie vom Fraunhofer Institut. Die Quintessenz: Nicht nur der Service wird individuell gestaltet sein, sondern auch die Zimmer. Das klingt für mich plausibel. Heute finden Sie in den Zimmern das vor, was der Designer geplant hat. Sie haben wenige Möglichkeiten, Ihr Zimmer so zu gestalten und zu organisieren, wie Sie das wünschen. In manchen Hotels können Sie vielleicht den Härtegrad des Bettes einstellen. In Zukunft werden Sie mehr Einfluss auf die Beleuchtung, die Farbgestaltung und Dekoration des Zimmers haben. Ich habe kürzlich ein interessantes Hotel in Wien gesehen, keines aus unserem Portfolio. Dort konnten Sie die Sicht aus dem Zimmer selbst gestalten, indem Sie bestimmte Wand-Segmente verschoben haben. Das Zimmer der Zukunft wird Raum für noch mehr Individualität zulassen. Was bleiben wird: Es wird weiterhin auf den Mitarbeiter ankommen.

Das Gespräch beim führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 12. September 2012 in Berlin.