Prof. Dr. oec. Hans A. Wüthrich

„Es lohnt sich, radikal andere Wege zu gehen“: Gespräch mit Prof. Dr. oec. Hans A. Wüthrich, Inhaber des Lehrstuhls für internationales Management an der Universität der Bundeswehr München, Managementforscher und Buchautor

Fragen statt antworten, vertrauen statt misstrauen, ent- statt beschleunigen: Nach Ansicht von Hans Wüthrich muss die Gesellschaft das gängige Führungsverhalten fundamental in Frage stellen und überkommene Muster konsequent aufbrechen. Wie das geht? Mit vielen Experimenten und einer gewissen Naivität.

MEDIEN-MONITOR: Sie lehren an der Universität der Bundeswehr München internationales Management. Was sind die Schwerpunkte Ihrer Forschung und weshalb benötigt die Bundeswehr Experten dieser Disziplin?

Wüthrich: Lassen Sie mich mit dem Forschungsschwerpunkt beginnen. Mich beschäftigt seit etwa 20 Jahren ein Thema, das ich kurz mit einer Aussage des amerikanischen Philosophen William James verdeutlichen möchte. Er hat sinngemäß gesagt: Viele Menschen glauben, sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen. Diese Aussage beschäftigt mich insbesondere deshalb, weil ich glaube, dass es gerade beim Thema Führung unheimlich viele nicht mehr reflektierte Muster gibt, die wir fahrlässig multiplizieren. Ganz nach dem Prinzip: Mehr desselben. Deshalb ist ein zentrales Forschungsthema für mich die Muster brechende Führung. Hier interessieren wir uns nicht für „best practices“, sondern für „next practices“ – also für kontraintuitive Führungsansätze, über die jeder sagen würde: Das kann nicht funktionieren! Weshalb interessiert sich die Bundeswehr für dieses Thema? Die Bundeswehr ist heute mit ihren Auslandseinsätzen in sehr vielen Kulturkreisen engagiert. Die Management-Funktion ist in der Bundeswehr also eine zentrale Funktion und deshalb ist auch der globale Management-Aspekt sehr wichtig. Wir müssen uns aber auch bewusst sein, dass bei unseren Studenten lediglich etwa zehn Prozent im System Bundeswehr bleiben. Die anderen gehen in die Wirtschaft.

MEDIEN-MONITOR: Vor einigen Jahren haben Sie ein Buch namens „Musterbrecher – Führung neu leben“ geschrieben. In diesem Buch nennen Sie sieben Führungsmuster, die sich in unserer westlichen Gesellschaft durchgesetzt haben. Können Sie für uns diese Muster erläutern und erklären, weshalb wir diese Muster aufbrechen müssen?

Wüthrich: Wenn wir uns die Konstruktionsprinzipien unserer Organisationen ansehen, dann stellen wir fest, dass diese vom Primat der Effizienzoptimierung dominiert werden. Ausfluss daraus sind die klassischen Muster: Führung muss steuern, Führung muss kontrollieren, Führung muss standardisieren, Führung muss rational entscheiden, Führung muss beschleunigen, Führung muss sich nach Sachzwängen richten. Ganz spontan würden wir sagen: Natürlich brauchen wir das, weil komplexe Organisationen sonst nicht funktionieren. Wir stellen aber fest, dass wir in einer Zeit, die durch zunehmende Komplexität, Dynamik und Unsicherheit geprägt ist, immer weniger wirklich steuern, kontrollieren oder rational entscheiden können. Die Herausforderung besteht für Führungskräfte darin, mit diesen Widersprüchlichkeiten richtig umzugehen. Wir müssen lernen, im Rahmen von Führung in und mit Paradoxien zu leben. Das heißt, die Nicht-Steuerbarkeit steuern und vertrauter Kontrolle zu misstrauen. Das heißt, rational Gefühle zuzulassen, Sachzwänge als Chance sehen und im Beschleunigen innehalten. Es wäre falsch und naiv, jetzt zu sagen, wir müssen alles anders machen. Es geht auch nicht darum, auf Führung zu verzichten. Im Zentrum steht eine andere Haltung im Sinne der begrenzten Steuerbarkeit. Für das Forschungsprojekt haben wir mittlerweile weltweit über 60 Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Feldern analysiert. Diese versuchen mit der Paradoxie entsprechend umzugehen und Führung in einer anderen Art zu leben.

MEDIEN-MONITOR: In Ihrem Buch zitieren Sie einen Dialog aus dem Westernklassiker „Die glorreichen Sieben“ aus dem Jahr 1960. Der Film handelt von sieben Helden, die ein Dorf retten und sich mit einem gewissen handwerklichen Geschick durchsetzen können. Ich darf mal kurz diesen Dialog vorlesen: Da sagt Chris: „Die Männer unseres Handwerks sind nicht alle gleich. Einige machen es, weil sie Geld haben wollen, andere lockt die Gefahr und das Abenteuer.“ Und Vin setzt noch eins drauf und sagt: „Oder ein Wettstreit.“ Daraufhin sagt der Mexikaner: „Wenn er schon der Beste ist, wen will er dann noch übertreffen?“ Da antwortet Chris: „Sich selbst.“ Sind wir alle gefangen im Reflex?

Wüthrich: Auch hier lohnt der etwas differenziertere Blick. Muster sind nicht grundsätzlich etwas Schlechtes. Wir benötigen Muster für die Navigation in unserer komplexen Welt. Ohne Muster hätten wir ein Problem. Wir bräuchten vielleicht vier bis fünf Stunden, um nach dem Aufstehen das Haus zu verlassen. Es lohnt sich aber auch, die Opportunitätskosten dieser Muster zu berücksichtigen. Überall dort, wo wir auf nichtbekannte Probleme stoßen, ist der Rückgriff auf Muster nur begrenzt hilfreich. Einstein hat ja wunderschön gesagt: Erfahrung ist das Ende aller Phantasie. Die Herausforderung besteht darin, immer wieder zu reflektieren: Wo führen uns Muster oder Erfahrungen weiter und wo führen diese zu Lernresistenz? Heute haben wir vermeintlich gar keine Zeit, um die Muster auf den Prüfstand zu stellen. Wir sind stattdessen extrem getrieben. Und wenn ich unter Zeitdruck bin, dann ist es naheliegend, nach bekannten Mustern zu handeln. Versagt Controlling, dann versuchen wir die Kontrollsysteme zu verbessern. Funktioniert es mit der Motivation nicht, versuchen wir es mit extrinsischer Motivation. Vielleicht wäre es aber sinnvoller, die Prämissen zu hinterfragen. Können wir überhaupt extrinsisch motivieren? Wir arbeiten eng mit Neurowissenschaftlern, Psychotherapeuten und Primatenforschern zusammen. Ich nehme die Ergebnisse anderer Disziplinen sehr ernst. Wenn Sie sich deren Erkenntnisse ansehen, stellen Sie fest, dass wir eigentlich sehr viel wissen. Doch in unserer Disziplin handeln wir teilweise wirklich fahrlässig, autistisch. Im Sinne des intelligenten Fragens und Hinterfragens versuche ich, auch hier Denkangebote zu vermitteln.

MEDIEN-MONITOR: Das Thema Vertrauen nimmt in Ihrem Buch einen hohen Stellenwert ein. Sie kritisieren das Streben von Führungskräften nach permanenter Kontrolle über ihre Mitarbeiter und propagieren stattdessen Vertrauen und Selbstverantwortung. Das Ziel: Die klassische Führung soll überflüssig werden. Das klingt nicht unbedingt nach Bundeswehr.

Wüthrich: Ich werde in meinen Vorträgen oft darauf angesprochen: Wie kann es sein, dass Sie mit solchen Botschaften in einem System wie die Bundeswehr tätig sind? Mittlerweile müssen wir anerkennen, dass auch die Bundeswehr im Bereich Führung experimentell versucht, neue Wege zu gehen. Aber zurück zu Ihrer Frage. Ich hatte ein einschneidendes Erlebnis. In einem großen Dienstleistungskonzern gab es die Regelung, dass Mitarbeiter auf Dienstreisen ihre Wäsche auf Firmenkosten waschen lassen konnten. Das Unternehmen hat dann festgestellt, dass wahrscheinlich zwei bis drei Prozent dieses Vertrauen missbrauchen. Einige Mitarbeiter haben die Wäsche der Familie mit auf Dienstreise genommen und auf Firmenkosten waschen lassen. Wie hat man reagiert? Es gab einen weltweiten Wäscheerlass, der geregelt hat, dass nur noch alle zwei Tage ein Hemd oder eine Bluse zur Reinigung gegeben werden kann. Ich behaupte, dass sie die zwei bis drei Prozent der Mitarbeiter, die das Vertrauen missbrauchen, mit dieser Maßnahme nicht nachhaltig disziplinieren denn die Energie für den kreativen Systembetrug ist unendlich groß. Viel entscheidender: Die 97 bis 98 Prozent der Vertrauenswürdigen frustrieren Sie mit dieser Maßnahme. Wir richten die Systeme zumeist auf den worst case aus und sind uns der Kollateralschäden, zum Beispiel verlorene Leidenschaft oder Begeisterung, überhaupt nicht bewusst. Ich gehe noch weiter: Wir erziehen mit der Art der misstrauensorientierten Systemauslegung Leute zum kreativen Systembetrug. Das ist Wahnsinn. In jedem Kollektiv gibt es einen bestimmten Prozentsatz an Menschen, die Vertrauen missbrauchen. Es wäre naiv, das zu negieren. Die entscheidende Frage ist: Wie viel Prozent sind das? Sind das zehn, 50 oder 100 Prozent? Ich glaube, es sind weniger als zehn Prozent. Wenn das so ist: Was hindert uns daran, Organisationen konsequent auf diese 90 Prozent auszurichten? Wenn wir das tun würden, könnten wir auf 70 bis 80 Prozent der gut gemeinten Management-Initiativen verzichten. Die Energie, die Organisationen heute in nichtproduktive Tätigkeiten stecken, können sie sich in Zukunft immer weniger leisten. Der Wettbewerb entscheidet sich immer mehr über kulturbasierte Alleinstellungsmerkmale. Das heißt: Leidenschaft, Begeisterung, Nutzung kollektiver Intelligenz, angstfreie Räume, Talentmagnet sein. Das sind die Kategorien der Zukunft. Diese Kategorien können wir aber nicht mit einer Misstrauenslogik fördern. Sie können Leidenschaft nicht mit Druck erzeugen! Sie können nur Gelingensvoraussetzungen schaffen, damit sich Menschen in einem Umfeld wohl fühlen und letztendlich ihre Initiative und Energie einbringen. Da lohnt es, radikal andere Wege zu gehen. Man braucht gar nicht in naiver Art und Weise ganze Organisation auf den Kopf stellen. Es geht vielmehr um gezielte Experimente. Ich sehe das Experiment als mächtigstes Mittel, um Kulturentwicklung zu vollziehen, um Veränderungen zu unterstützen, um Potenzialentfaltung zu unterstützen.

MEDIEN-MONITOR: Können Sie Beispiele nennen, wo Musterbrüche erfolgreich funktioniert haben?

Wüthrich: Wir hatten Gelegenheit, uns die amerikanische Firma „Best Buy“ etwas näher anzusehen. Bei Best Buy handelt es sich um einen amerikanischen Discounter mit 150.000 Mitarbeitern. Die hatten 2003 ein Problem: Die Mitarbeiterfluktuation betrug 65 Prozent. Mit passenden HR-Maßnahmen haben sie versucht, das Problem zu lösen. Parallel dazu haben zwei Mitarbeiterinnen mit einem kleinen Experiment begonnen, das sie später ROWE genannt haben. Das Kürzel steht für Results Only Work Environment. Die Idee ist einfach, aber faszinierend: Harter Pol Ergebnis und maximale Freiheit. Wann der Mitarbeiter arbeitet, wo er arbeitet, wie viele Stunden er arbeitet, ob er an einem Meeting teilnimmt oder nicht, all das entscheidet er selbst. Spontan würden wir sagen, die Idee kann nicht funktionieren. Sieben Jahre später konnte die Firma jedoch auf 30 Prozent Produktivitätssteigerung verweisen. Es wäre fahrlässig, alles auf ROWE zurückzuführen. Aber auch die Fluktuationsquote lag bei unter fünf Prozent. Was ich an diesem Beispiel interessant finde: „Best Buy“ musste in nur sieben Prozent aller Fälle eine Kündigung aussprechen. Nur sieben Prozent der Mitarbeiter konnten mit dieser Freiheit nicht verantwortungsvoll umgehen. Das ist ein Beispiel für einen Musterbruch. Hier wurden Prämissen radikal hinterfragt bzw. experimentell überprüft. Deshalb lautet mein Plädoyer: Das Management muss den Mut haben viel mehr zu experimentieren. In den Naturwissenschaften bildet das Experiment Basis für Innovationen. Wo aber experimentieren heut Führungskräfte? Das Beispiel zeigt, wir können 90 Prozent der Mitarbeitenden vertrauen.

MEDIEN-MONITOR: Wie sollte man führen?

Wüthrich: Im Rahmen von Vorträgen, Symposien und Workshops stellen wir immer wieder fest, dass  wir auf der intellektuell-kognitiven Ebene relativ schnell Konsens haben. Wir haben also kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Dieses Umsetzungsproblem ist vielschichtig. Und es wäre viel zu einfach, mit dem Finger auf einzelne Exponenten zu zeigen. Wir müssen stattdessen erkennen, dass die Systemlogik heute eine andere ist und es viel Mut und Souveränität von Führungskräften erfordert, sich auf diese Dinge einzulassen. Wenn ich experimentiere, gebe ich zu, dass ich die Antwort nicht kenne. Denn sonst würde ich nicht experimentieren. Die klassische Rollenerwartung an Führung ist heute aber immer noch: Man muss auf alle Fragen eine Antwort haben, kennt die entsprechenden Ziele, kann den Weg weisen. Das sind die dominanten Muster, nach denen Führung heute noch beurteilt wird. Ich sage immer wieder: Die höchste Stufe von Leadership besteht darin, sich obsolet zu machen. Letztendlich heißt das, Gelingensvoraussetzungen zu unterstützen, so dass Potenzialentfaltung stattfinden kann. Für mich geht es beim Thema Führung in Richtung einer dreifachen Bescheidenheit. Erstens: Die Akzeptanz des Nichtwissens. Das Delta zwischen dem, was wir zu wissen glauben, und dem, was wir wirklich wissen, ist insbesondere in meiner Disziplin sehr groß. Zweitens: Die Akzeptanz der Nicht-Steuerbarkeit. Komplexe Systeme lassen sich nur begrenzt steuern. Drittens: Die Souveränität des Nicht-Rechthaben-Müssens. Dies befreit unheimlich. Ich experimentiere damit auch an der Uni, indem ich versuche, keine Antworten zu geben. Das Führen über Fragen ist dabei etwas ganz Wertvolles.

MEDIEN-MONITOR: Sie verweisen in Ihrem Buch „Musterbrecher“ auf einige Beispiele: Ein Orchester ohne Dirigent. Oder eine brasilianische Stadt namens Curitiba, die durch ihre ungewöhnliche Stadtplanung auffällt. Was halten Sie denn von den Musterbrüchen der Bundesregierung? Energiewende, Rente mit 67, Schuldenbremse?

Wüthrich: Ich bin Gott sei Dank Schweizer. Deshalb maße ich mir nicht an, komplexe Fragen dieser Art zu beantworten. Sie haben gefragt, wie ich diesen Musterbruch beurteile. Ich würde zuerst einmal die Frage stellen: Handelt es sich wirklich um einen Musterbruch? Ich glaube, es handelt sich eher um eine reaktiv-leidensdruckinduzierte Handlung. Ein Musterbruch würde für mich bedeuten, proaktiv, im Sinne der Haltungsänderung, zu handeln.

MEDIEN-MONITOR: Warum fällt es politischen und unternehmerischen Akteuren so schwer, bestimmte Muster aufzubrechen?

Wüthrich: Das hängt sehr stark mit unserer Sozialisation zusammen. Wir werden  im Rahmen unserer lebensbiografischen Sozialisation, von der Erziehung im Elternhaus über die Schule bis zur Universitätsausbildung sehr stark in einer rationalen, analytischen Logik erzogen. Das prägt natürlich auch das Verhalten in Organisationen. In diesem Zusammenhang komme ich wieder zurück auf das Primat der Effizienz, welches diese Art der Ausbildung auch erfordert. Wenn wir über die Schwierigkeiten sprechen, müssen wir viel früher beginnen. Die Neurowissenschaften sagen uns, dass die Plastizität des Gehirns ihren Höhepunkt im Alter von etwa 14 Monaten hat. Danach bleibt die Plastizität bestehen. Ich könnte also auch mit 80 Jahren noch chinesisch lernen. Aber: Aufgrund der Sozialisation, die wir in unserer Gesellschaft erleben, nimmt diese Plastizität ab. Wir werden immer regelkonformer sozialisiert. Ich glaube daher, man müsste viel früher beginnen, um die Muster in den Organisationen aufzubrechen. Das einzige, was ich im Sinne einer Empfehlung sagen kann, ist: Letztendlich geht es um eine Haltungs- und Verhaltensänderung. Die Neurowissenschaft sagt relativ klar, der kognitiv-intellektuelle Pfad der verbalen Ansprache ist gehirntechnisches Rauschen, er löst keine Verhaltensänderung aus. Dadurch lassen sich Menschen nicht verändern. Verhalten ist immer die Folge einer Haltung, wie ich denke, handle, fühle. Führungsverhalten hängt von der inneren Haltung ab. Diese innere Haltung wiederum ist aus der Summe der gesammelten Erfahrungen zum Thema Führung entstanden. Mit anderen Worten: Wenn Du wirklich Muster oder Verhalten ändern willst, dann musst Du bei der Erfahrung ansetzen. Man muss also neue Erfahrungswelten schaffen bzw. den Mut haben, neue Erfahrungsräume zuzulassen und zu kreieren. Hierbei ist das Experiment ein zentrales Mittel. Was hindert uns daran, in Organisationen viel mehr Führungsexperimente zu wagen? Weshalb kann man eine Abteilung nicht bewusst über ein Jahr lang vollständig von der Konzernlogik lösen? Kein Budget, kein Controlling, keine Zielvorgaben! Mal sehen, was passiert. Wie gehen Menschen mit dieser Freiheit um? Entsteht Chaos? Oder werden neue Opportunitäten genutzt. Wir sagen immer wieder, Ziele seien im Rahmen von Führung ganz wichtig. Ich bin nicht gegen Ziele, aber wir diskutieren nie über die Frage, was die Opportunitätskosten dieser Ziele sind. Auf was verzichten wir, je fokussierter, zielorientierter wir führen? Heute ist es ja so, dass Firmenkundenberater bereits Tagesziele haben. Glauben wir wirklich, dass diese Zielkategorien Sinn stiften? Ich glaube es nicht.

MEDIEN-MONITOR: Unternehmen müssen ständig neue innovative Produkte auf den Markt werfen, immer einen Schritt voraus sein. Sie sagen aber: Haltet mal ein, nehmt Euch Zeit für andere Situationen!

Wüthrich: Wir hatten während unseres Projekts intensive und inspirierende Gespräche mit Dr. Notker Wolf, dem Abtprimas der Benediktiner in Rom. Zum Thema Innehalten und Beschleunigung erklärte er: Die Herausforderung besteht darin, Zeit in einer Zeit ohne Zeit zu haben. Wie schaffe ich es, in dieser extrem von außen getakteten Zeit Fenster der Reflexion zu finden? Das Entschleunigen im richtigen Moment kann beschleunigend wirken. Wir haben in den Organisationen heute nicht zu wenig Bewegung, aber zu wenig Veränderung. Es bewegt sich unheimlich viel. Doch es führt auch dazu, dass immer mehr Menschen irgendwann einmal sagen: Letztes Jahr war Total Qualitity-Management, dieses Jahr ist „Best Practice“ angesagt – ich muss mich nur ducken, dann geht auch diese „Welle“ an mir vorbei. Wir erziehen die Menschen auch zu dieser Haltung. Die Frage ist: Ist es wirklich Zeit-Consuming, wenn wir den Mut haben, zu unterbrechen. Wir experimentieren gerade mit der Hypothese: Die Produktivität unproduktiver Zeit. Was passiert, wenn Menschen zehn, 15, 20 Prozent Zeit ohne Ergebnisdruck bekommen. Was löst das aus?

MEDIEN-MONITOR: Freiheit, Phantasie …

Wüthrich: Genau. Das steht aber im Widerspruch zur Effizienz und zur Ergebnisorientierung. Einmal den Mut zu haben, das Kontraintuitive zu tun, das fände ich spannend.

MEDIEN-MONITOR: Ein Merkmal unserer Zeit ist die Beschleunigung der Dinge. Rasanter Fortschritt und oft gnadenloser Wettbewerb, in allen Bereichen des Lebens: Beruflich wie privat. Aber die Frage ist, kommen wir tatsächlich voran? Oder treten wir nur gehetzt auf der Stelle? Aus der Angst, den Überblick zu verlieren und dem Gefühl der Überforderung wächst in vielen der Wunsch nach Pause. „Stillstand im Wandel – Illusion Change-Management“ heißt ihr 2002 veröffentlichters Buch. Sie erklären darin, dass die Herausforderung nicht das Change-Management ist, sondern „Change the Management!“

Wüthrich: Der Beweggrund für diese Publikation war damals, dass der Begriff Change-Management eine gefährliche Popularität erhalten hat. Die Beobachtung habe ich schon angesprochen: Es bewegt sich sehr viel in Organisationen, aber es verändert sich wenig. Dies hängt damit zusammen, dass wir unter Change oft nachfolgende Ideen verstehen: episodenhafter Wandel. Eine episodenhafte Veränderung ist eher oberflächenstrukturorientiert. In der Regel geht es um Optimierung des Bestehenden. Die Ergebnisse aus diesem Verständnis sind ernüchternd. Die Herausforderung besteht deshalb nicht in der Perfektionierung der Projektmanagement-Tools. Die Herausforderung besteht im „Change the Management“, also in der Haltung, wie wir heute Führung verstehen und leben. Noch einmal: Die schwierigen Elemente bei Change-Projekten sind die verhaltensbezogenen Aspekte. Den Rest kann ich mit Investitionen realisieren. Persönlichkeitsstrukturen aber lassen sich nicht von außen verändern. Der Hirnforscher Gerhard Roth sagt, dass es Bandbreiten gibt, innerhalb derer wir in der Lage sind, unsere Persönlichkeiten anzupassen. Aber es handelt sich um Bandbreiten. Letztendlich sollten wir den Mut haben, dies zu akzeptieren und uns wesentlich stärker auf die Gelingensvoraussetzung für eine Potenzialentfaltung fokussieren. Es müsste gelingen, Change nicht mehr episodenhaft zu sehen, sondern als permanentes organisationales Lernen zu begreifen. Auf diese Art und Weise gäbe es auch nicht mehr die Notwendigkeit der radikalen Eingriffe. Denn die sind in der Regel ökonomisch nicht sinnvoll.

MEDIEN-MONITOR: Warum funktionieren Teams mit unterschiedlichen Charakteren in der Regel besser?

Wüthrich: Negroponte hat gesagt: Innovation braucht Widersprüchlichkeit.  In unseren effizienzgetriebenen Organisationen bemühen wir uns, Gleichförmigkeit zu produzieren. Durch Assessment-Verfahren versuchen wir, gleiche Kompetenz-Profile zu gewinnen. Dies führt zwangsweise dazu, dass Organisationen immer selbstähnlicher werden. Selbstähnlichkeit ist ein Problem, wenn es um die Qualität von Lösungen und um Innovation geht. Deshalb bin ich überzeugt, dass letztendlich Vielfalt, also Diversity eine wichtige Rolle spielt. Damit meine ich nicht nur die Gender-Dimension, sondern auch die Disziplinen-Vielfalt, die lebensbiographische und die kulturelle Vielfalt. Aus der Kybernetik wissen wir heute: Wir können mit der zunehmenden Komplexität von außen eigentlich nur dann intelligent umgehen, wenn wir ihr eine Innenvielfalt gegenüber stellen. Ich kann nur empfehlen: Rekrutieren Sie Mitarbeitende, die nicht zu Ihnen passen! Doch die Effizienzlogik hindert uns daran. Man fürchtet, Person X braucht zu lange, um die eigene Denkweise zu verstehen. Damit beginnt das Problem: Person X soll sie gar nicht verstehen! Denn so verliert sie den Mehrwert im Sinne der Diversity.

MEDIEN-MONITOR: Blicken wir zum Schluss 20 Jahre in die Zukunft: Warum hat der Typus der reflektierenden, emotionalen, nachhaltig denkenden und Freiheit gewährenden Führungskraft im Jahre 2032 den omnipotenten Silberrücken als Cheftypus ersetzt? Und welche Muster müssen wir bis dahin noch durchbrechen?

Wüthrich: Wenn ich ganz ehrlich bin, ich weiß nicht ob diese Aussage Realität wird. Ich hoffe es deshalb, weil ich denke, dass die Digital-Native-Generation führungsmäßig andere Anforderungen an Organisationen stellt. Aber es ist noch ein sehr langer Weg, weil die sozialisierten Muster, mit denen wir uns heute wohlfühlen, unglaublich dominant sind. Oft habe ich den Eindruck, dass mein Optimismus als naiv empfunden wird. Gerade aber diese Naivität möchte ich mir bewahren. Denn es gibt genügend Menschen, die mir immer wieder erklären, weshalb etwas nicht funktioniert. Interessiert aber bin ich an Dialogen mit Menschen die sagen: Lass uns mal überlegen, wie es gelingen könne!

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 23. Mai 2012 in München.