Michael Kempf

„Change-Manager nehmen sich zu viel Zeit für Power-Point-Präsentationen“: Gespräch mit Michael Kempf, Partner und Vorstandsmitglied der CPC Unternehmensmanagement AG

Üben statt reden: Wenn es nach Michael Kempf geht, sollten Change-Manager auf ausgetüftelte Power-Point-Vorträge verzichten und stattdessen viel schneller die unterste Führungsebene in Veränderungsprojekte mit einbeziehen. Denn letztlich sind es die Meister und Teamleiter, die die Fragen der Mitarbeiter beantworten müssen.

MEDIEN-MONITOR: Wenn man den Begriff „Change Management“ über Google sucht, erhält man sage und schreibe 936 Millionen Treffer. Bitte sagen Sie uns: Was ist Change-Management?

Kempf: Der Terminus zeichnet sich durch eine Begriffsvielfalt aus. Die meisten der 936 Millionen Treffer drehen sich um das Thema IT. Im wirtschaftlichen Kontext verstehen wir unter Change weitreichende Änderungen in Unternehmen, die viele Menschen betreffen. Um den Begriff abzugrenzen: Wenn ich in einer Firma eine neue Anlage einführe, handelt es sich ebenfalls um eine weitreichende Änderung. Doch davon sind nicht sehr viele Menschen betroffen. Insofern würden wir das nicht als Change-Projekt definieren.

MEDIEN-MONITOR: Ein großes Change-Projekt wäre zum Beispiel?

Kempf: Nehmen wir den Klassiker: Ein Unternehmen arbeitet eine neue Strategie aus und wünscht sich, dass plötzlich alle 150.000 Mitarbeiter dieser Strategie folgen – was übrigens utopisch ist.

MEDIEN-MONITOR: Warum ist das utopisch?

Kempf: Weil die Mitarbeiter das, was sie gelernt haben, fortführen wollen. Nur weil eine Power-Point-Präsentations-Strategie nach Neuem verlangt, werden sich die Mitarbeiter nicht ändern.

MEDIEN-MONITOR: Viele Menschen stehen Veränderungen und Neuem eher skeptisch gegenüber. Der verstorbene Psychologe Fritz Riemann zählte die Angst vor Veränderungen sogar zu den elementaren Ängsten des Menschen. Weshalb haben Sie sich gerade für diesen Beruf entschieden?

Kempf: Ganz ehrlich: Ich bin nicht sonderlich gut in Routine-Tätigkeiten. Das war schon in der Schule so. Ich habe mich immer zu Veränderungen hingezogen gefühlt. Diese Charaktereigenschaft wurde schließlich als Stärke entdeckt. Aber es gibt auch Nachteile. Der Hang zur Veränderung hat mich hochnäsig werden lassen. Deshalb habe ich in der Beratung früher ein zu hohes Tempo vorgelegt und die Menschen nicht mitgenommen. Ich bin aber ein bisschen älter geworden und habe gelernt, dass Bestand für die meisten von uns ein hoher Wert ist.

MEDIEN-MONITOR: Der Wandel hat viele Gesichter. Sie kennen das aus ihrer Arbeit. Unternehmen führen neue Produkte ein, müssen personelle Veränderungen organisieren, Krisen überstehen, gliedern Firmenbereiche aus, bauen Stellen ab, akquirieren, internationalisieren, fusionieren. Bei welchen Aufgabestellungen bieten Sie Rat?

Kempf: Für alle Fälle, die Sie gerade genannt haben, gibt es Fachberater. Die meisten Berater verstehen ihr Handwerk. Sie greifen aber oftmals dann zu kurz, wenn es um den Zeitraum nach den Changeprojekten geht. Tatsächlich bieten wir überall dort Rat und handfeste Unterstützung, wo Menschen erreicht werden müssen – also überall dort, wo Menschen hinterher etwas anderes tun müssen als vorher.

MEDIEN-MONITOR: Welches sind die schwierigsten Change-Prozesse, die Sie in Ihrer Karriere erlebt haben?

Kempf: Schwierig wird es, wenn Unternehmen keine echte Notwendigkeit für Veränderungen erkennen, obwohl sie es müssten. Wir haben einen Kunden, der Düngemittel erzeugt. Diesem Unternehmen geht es exzellent, doch das Unternehmen hat feststellen müssen, dass mit der vorherrschenden patriarchalischen Führungsmentalität wichtige Talente weglaufen, die es im internationalen Markt benötigen würde. Die Talente kommen mit den Führungsstrukturen nicht klar. Wir haben mit der Unternehmensführung darüber gesprochen. Und sie sagte: Warum sollen wir uns ändern? Die Firma hat nie mehr Geld verdient als zurzeit. Wir haben dem Unternehmen letztlich dazu geraten, noch abzuwarten, bis genug Momentum für den Change vorliegt. Der Change-Prozess soll erst dann beginnen, wenn ein neues Kern-Management-Team anfängt. Andernfalls hat man tatsächlich keine Chance.

MEDIEN-MONITOR: Ein Hilton Talk der vergangenen Jahre beschäftigte sich mit dem Thema „Sehnsucht nach Sinn“. Vermitteln Sie Menschen auch Sinn?

Kempf: Ich habe gelernt, Ziele abzulehnen, die nicht erreichbar sind. Wir nehmen es uns nicht heraus, Menschen Sinn näher zu bringen. Aber anders herum formuliert: Wann funktioniert Change nicht? Wenn der Mitarbeiter nicht weiß, warum er einen Wandlungsprozess mitmachen soll. Hier agieren viele Unternehmen wirklich noch zu kurzsichtig. Sie machen sich nicht die Mühe, ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit des Wandels darzustellen. Wenn man das versäumt, wird der Change nicht funktionieren.

MEDIEN-MONITOR: Wie verinnerlichen Mitarbeiter den Change-Prozess?

Kempf: Dafür gibt es leider kein Patentrezept. Das persönliche Gespräch ist immer noch eine der besten Methoden. Man muss sich mit dem Problem wirklich auseinandersetzen und in Einzel- und Gruppengesprächen bestimmte Szenarien durchspielen. Das Management muss hierbei auf die Mitarbeiter zugehen und gezielt nachfragen. Ein wichtiges Change Tool ist die Simulation. Hierzu  bieten wir ein Produkt namens Reality-Training an.

MEDIEN-MONITOR: Können Sie das bitte näher erläutern.

Kempf: Das Reality-Training ist eine Methode, bei der die Mitarbeiter sehr schnell merken, warum Veränderung notwendig ist. Ein Beispiel: Ein großes, global agierendes Unternehmen hat festgestellt, dass es vom Markt verschwinden wird, falls es den Service nicht verbessert. Das Unternehmen hat reagiert und die Top-2000-Mitarbeiter zu uns geschickt. Zunächst waren lange Schulungen geplant. Aber wir haben vorgeschlagen, etwas anderes zu machen. Wir haben die Führungskräfte in ein fiktives Unternehmen geschickt, allerdings mit realen Mitarbeitern, Sekretärinnen und allem was dazu gehört. Dort wurden die Führungskräfte mit Situationen konfrontiert, in denen sie erlebt haben, ob sie die Menschen mit ihrem eigenen Serviceverhalten überzeugen oder nicht. Das war ein durchschlagender Erfolg. Denn die Führungskräfte haben von den Mitarbeitern ein direktes Feedback bekommen, das sie in dieser Art normalerweise nicht erhalten. Das hat die Menschen bewegt. Die Führungskräfte haben gemerkt: Der Service fängt bei ihnen selbst an. Wie sollen ihre Mitarbeiter einen guten Service machen, wenn sie ihn selbst nicht vorleben?

Das Reality-Training ist eine Methode, durch die Veränderungsbereitschaft erzeugt werden kann. Solche verdichteten Situationen ermöglichen es, in einem geschützten Umfeld Dinge einfach auszuprobieren.

MEDIEN-MONITOR: Wir haben ein wenig recherchiert. Das Handelsblatt bezeichnete diese Reality-Trainings in einer Reportage über Ihr Unternehmen als Improvisationstheater.

Kempf: Improvisationstheater trifft es nicht ganz. Wir stellen ein komplettes Unternehmen dar und engagieren keine Schauspieler, sondern Menschen aus der Praxis. Ziel ist es, Geschwindigkeit zu erzeugen. Viele Veränderungen dauern einfach viel zu lange. Mit den Reality-Trainings schaffen wir eine Situation, die es ermöglicht, Veränderung sehr verdichtet wahrzunehmen. Das ist ein wesentliches Erfolgsrezept dieses Konzepts.

MEDIEN-MONITOR: Welche Erfahrung haben sie damit gemacht? Es gibt doch bestimmt viele, die sich sträuben, so ein Rollenspiel einzugehen?

Kempf: Ich komme gerade von einer solchen Veranstaltung. Als erstes wird natürlich darüber gesprochen. Es ist erstaunlich, wie sich selbst in einem großen Konzern Informationen über solche Veranstaltungen wie ein Lauffeuer verbreiten. Ich wurde angesprochen und gefragt, ob ich nicht jene Veranstaltungen anbiete, bei denen Menschen plötzlich zu weinen anfangen. Tatsächlich gibt es auch Widerstand. Denn auch eine solche Veranstaltung bedeutet Veränderung. Doch danach kommen 60, 70, 80 Prozent der Teilnehmer zu uns und bedanken sich. Sie bedanken sich nicht, weil sie eine so tolle Veranstaltung erlebt haben. Sie sagen aber oftmals, dass sie etwas gelernt hätten und nun bereit für die Veränderung seien. Das ist eine ganz typische Reaktion. Ein Change-Manager fühlt sich nach solchen Worten übrigens richtig gut.

MEDIEN-MONITOR: Wie genau ist Ihre Rolle zu verstehen?

Kempf: Ich bin mittlerweile ziemlich demütig geworden. Vor ein paar Jahren hätte ich vielleicht noch gesagt, wir machen den Change, oder wir gestalten ihn. Das sage ich heute nicht mehr. Ein gutes Change-Management gibt optimale Rahmenbedingungen für den Wandel vor. Wir bieten Räume, wir bieten Veranstaltungen, wir bieten Impulse. Die Veränderung kommt von den Mitarbeitern selbst.

MEDIEN-MONITOR: Studien belegen, dass bis zu 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern. Wie ist es beispielsweise zu erklären, dass selbst die Veränderungsstrategien renommierter Konzerne wie Daimler im Hinblick auf die Fusion mit Chrysler letztendlich nicht funktioniert haben?

Kempf: Ich stelle eine Gegenfrage: Wie viele Ihrer persönlichen Änderungsvorhaben haben geklappt? Ich spreche vom Sylvester-Syndrom. Man nimmt sich etwas vor, doch oft klappt die Umsetzung nicht. Ich bin sehr vorsichtig mit dieser 70-Prozent-Statistik. Wenn man sich die hochgesteckten Ziele vor dem Changeprojekt vergegenwärtigt und prüft, was am Ende herausgekommen ist, dann glaube ich der Statistik. Doch auch wenn die Änderungsprojekte nicht zu 100 Prozent umgesetzt wurden, bewirken sie viel. Bei Daimler-Chrysler habe ich das Projekt nur am Rande mitbekommen. Meines Wissens war der Business Case nicht solide und die Synergien wurden überschätzt. Man darf also nicht alles auf das Change-Projekt schieben. Trotzdem gehen natürlich noch zu viele Change-Projekte schief. Woran es hapert: Es wird zu lange geredet. Viele Change-Manager nehmen sich zu viel Zeit für die Konzeptphase. Bis eine Vorstandsvorlage unterschrieben ist, vergeht schon mal ein halbes Jahr. Außerdem muss das Mittelmanagement überzeugt werden. Danach werden die Konzepte konsensfähig gemacht und dann ist die Zeit vorbei. Zum Schluss heißt es plötzlich – und das ist jetzt nicht übertrieben – die Mitarbeiter müssen noch schnell vom Change überzeugt werden, es bleiben noch zwei Monate Zeit. Die Mitarbeiter wiederum kennen diese Zyklen und warten einfach ab. Das ist leider immer noch ein Muster, dem wir begegnen. Was kann man nun gegen das Scheitern tun? Man muss den Wandel früher an der Zielgruppe ausprobieren. So bekommt man das nötige Feedback. Die Mitarbeiter sagen uns, was funktioniert und was nicht. Ein zweiter Fehler, der oft gemacht wird: Viele Change-Manager nehmen die meiner Ansicht nach wichtigste Zielgruppe der Veränderung nicht in den Fokus: Die unterste Führungsebene. Das sind die Gruppenleiter und Meister.

MEDIEN-MONITOR: Woran liegt es, dass diese Gruppe vergessen wird?

Kempf: Man beschäftigt sich eher mit dem Mittelmanagement. Warum aber ist die unterste Führungsebene so wichtig? Das sind die Menschen, die jeden Tag führen, die jeden Tag Fragen beantworten müssen und die 80 Prozent der Führungsarbeit des Unternehmens leisten. Wenn ich gefragt werde, worauf ich mich mit begrenzten Mitteln fokussieren soll, dann würde ich immer diese Zielgruppe nennen. Denn nur über die unterste Führungsebene erreiche ich die Fläche. So gut die Antworten des Meisters oder Gruppenleiters auf Fragen sind, so gut verstehen die Mitarbeiter die Veränderung. Wenn ich diese Zielgruppe vergesse, wird der Change nicht funktionieren. Darüber hinaus üben die Unternehmen zu wenig. Konzepte sind schnell gemacht, an der Überzeugung kann man auch arbeiten. Aber Mitarbeiter haben über Jahrzehnte Arbeitsweisen und Verfahren gelernt. Doch auf einmal sollen sie mit einem Schnipp alles anders machen. Das wird nicht funktionieren. Deswegen nehme ich mir weniger Zeit für Konzepte, aber viel mehr zum Üben der Verfahrensweisen.

MEDIEN-MONITOR: Und Sie geben den Takt vor. Denn irgendjemand muss ja sagen, was zu üben ist.

Kempf: Den Takt werden immer die Unternehmer und das Management vorgeben. Wir schaffen Möglichkeiten, in denen die Mitarbeiter und das Management selbst optimal lernen und Dinge ausprobieren können.

MEDIEN-MONITOR: Zunächst muss also die erste Etage gebrieft sein und dann setzt sich der Wandel im Unternehmen weiter fort. Oder sind alle bei diesem Prozess involviert?

Kempf: Klassischerweise spricht man zuerst mit dem Topmanagement. Früher hätte ich geantwortet, die Pyramide muss nach unten verlaufen. Aber das dauert schlichtweg zu lange. Ich brauche das Topmanagement und ich brauche die Teamleiterebene. Dazwischen wird es sich schon einpendeln.

MEDIEN-MONITOR: Lassen Sie uns über jene Problemfälle sprechen, die einen Wandel derzeit sehr gut gebrauchen könnten. Welche Change-Strategien empfehlen Sie den deutschen Energieunternehmen?

Kempf: Hierzu befolge ich einen Rat, den mir ein guter alter Freund gegeben hat. Michael, wenn Du keine Ahnung hast, halt einfach mal die Klappe! Trotzdem fällt mir zu den Energieunternehmen etwas ein. Die Geschäftsmodelle dieser Branche werden sich dramatisch ändern. Die starre Trennung zwischen Produzenten und Konsumenten wird es nicht mehr geben. Die Anzahl der Unternehmen, die Energie produzieren, wird steigen. Sogar Verbraucher werden Energie produzieren. Das alles muss koordiniert werden. Was ich mir von den großen Playern wünschen würde: Sie sollten den Mut entwickeln, sich auf die neuen Geschäftsmodelle einzulassen. Wir brauchen intelligente Broker, die die Energie managen. Man muss den Mut zu haben, von den etablierten Erfolgsmodellen zu neuen, intelligenten Verteilformen zu wechseln. Dies steht der Branche bevor. Dazu gehört übrigens auch das mutige Ausprobieren neuer Konzepte.

MEDIEN-MONITOR: Die Führungskräfte internationaler Konzerne, aber auch mittelständische Unternehmen, stehen in Anbetracht des allgemeinen Wandels unter einem permanenten Zugzwang. Da ist guter Rat teuer und natürlich sehr gefragt. Sind Change-Manager wie Sie letztlich die Gewinner der globalen Veränderungen?

Kempf: Es ist ja eine Binsenweisheit, dass der Wandel immer schneller wird. Er ist mitten in den Unternehmen. Diese haben das erkannt und investieren in Change und professionelle Change-Manager innerhalb des Unternehmens und in die Ausbildung ihrer Mitarbeiter, so dass diese den Change selbst managen können. Aber ja – wir Change Manager sind Gewinner dieses Wandels.

MEDIEN-MONITOR: Gibt es im Leben eines Change-Managers so etwas wie einen Alltag? Und falls ja, wie sieht der aus?

Kempf: Ich kann Ihnen beispielhaft sagen, wie diese Woche aussah: Montag, Stuttgart. Dienstag, Frankfurt. Mittwoch und Donnerstag, Köln. Dann München, danach wieder Köln, Frankfurt und Stuttgart. Natürlich gibt es auch einen Alltag. Auch wir brauchen Bestand. Wenn aber keine Veranstaltungen anstehen, habe ich mir angewöhnt, mir eine Stunde, wenn es geht sogar eineinhalb Stunden am Tag, für persönliche Dinge zu nehmen. Zudem habe ich mir angewöhnt, mindestens eine halbe Stunde am Tag Mitarbeitergespräche zu führen. Diesen Rhythmus musste ich mir selbst auferlegen. Wenn man sich dafür keine Zeit nimmt, macht man als Führungskraft einen schlechten Job.

MEDIEN-MONITOR: Wie könnte Ihrer Meinung nach die Führungskultur des 21. Jahrhunderts aussehen?

Kempf: Zwei Stichworte, die mir dazu einfallen: Das eine ist Gemeinsamkeit. Gemeinsam Großes leisten. Das ist eine alte Idee, aber ich glaube tatsächlich an ihre Prägungskraft. Das zweite ist auch ein sehr altmodischer Begriff, der mir aber sehr gut gefällt: Wohlwollen. Wohlwollen ersetzt Effizienz. Ich hoffe, dass diese zwei Begriffe unsere Führungsetagen, unsere Teams ausfüllen werden. Denn damit werden wir unsere Ziele eher erreichen, als über Kontroll- und Sanktionsprogramme.

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 23. Mai 2012 in München.