Sigrid Janetzko

„Wenn Frauen für den Erfolg von Unternehmen wichtig sind, sollte die Quote steigen!“: Gespräch mit Sigrid Janetzko, Bankdirektorin, Mitglied im Aufsichtsrat der WestLB und Vorstandsmitglied im Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE.

Beim Thema Frauen in Führungspositionen tut sich in Deutschland seit Jahren zu wenig. Um dies zu ändern, sollten wir die klassischen Rollenbilder hinterfragen, meint Sigrid Janetzko – auch die männlichen. Der Zukunft blickt sie optimistisch entgegen und prognostiziert für 2032 eine Frauenquote von mindestens 40 Prozent in Aufsichtsräten der gelisteten deutschen Unternehmen. Weiterlesen

„Wenn eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern Loyalität erwartet, muss sie sich auch den Mitarbeitern gegenüber loyal verhalten.“: Gespräch mit Bernhard von Rothkirch, Vorsitzender des Berufsverbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE

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„Sie müssen immer ein Stück konsequenter sein als die, die Sie führen.“: Gespräch mit Prof. Dr. Karl Max Einhäupl, Vorstandsvorsitzender der Charité – Universitätsmedizin Berlin

MEDIEN-MONITOR: Sie sind Chef von 13.000 Mitarbeitern – darunter rund 3700 Ärzte. Es gibt Städte, die haben weniger Einwohner als Sie Angestellte. Sind Sie in der Krankenhauslandschaft Berlins eine Art Fürst?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Das ist eine wunderbare Beschreibung, aber ich fühle mich nicht als Fürst. Das ist auch keine leichte Aufgabe, die hier in Berlin zu bewältigen ist. Man kann hier nicht regieren wie ein Fürst. Man muss als Führungskraft richtig organisieren.

MEDIEN-MONITOR: Operieren Sie eigentlich noch?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich operiere die Charité, ansonsten bin ich leider weg von den Patienten.

MEDIEN-MONITOR: Bedauern Sie es hin und wieder, dass Sie nicht mehr am Menschen dran sind? Denn das war ja der Grund, weshalb Sie Medizin studiert haben. Sie wollten Menschen helfen.

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Bedauern ist vielleicht nicht der richtige Begriff. Denn wenn ich es bedauern würde, dann hätte ich es ja einfach weitermachen können. Aber ich vermisse es. Es hat mich schon tangiert, als ich gemerkt habe, dass mein Beruf als klassischer Arzt jetzt zu Ende ist, dass ich nicht mehr diesen intensiven Kontakt zum Patienten habe. Das war ein sehr schwieriger Akt, der mir heute noch zu schaffen macht.

MEDIEN-MONITOR: Auf welche Art und Weise führen Sie Ihre Mitarbeiter? Was ist Ihr persönliches Erfolgsrezept?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Wenn man Mitarbeiter führen will – das gilt im Kleinen wie im Großen – ist es das Allerwichtigste, dass man authentisch bleibt. Man muss das tun, was man sagt. Und man muss sich das, was man den Mitarbeitern zumutet auch selbst zumuten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Zuhören. Man sollte den Menschen, die man führt, auch zuhören und sie respektieren – ganz gleich in welcher hierarchischen Situation sie sind und ganz gleich, ob sie mit ihren Anliegen Recht haben oder nicht.

MEDIEN-MONITOR: Haben Sie noch die Zeit, Ihren Mitarbeitern zuzuhören? Bei 13.000 Angestellten?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Nicht allen 13.000 Mitarbeitern, das wäre zu viel verlangt. Aber natürlich denjenigen, die in meinem unmittelbaren Umfeld arbeiten. Unter den 13.000 Mitarbeitern gibt es immer wieder welche, die sehr Wichtiges zu sagen haben. Ich bin dann ganz froh, diesen Leuten zuhören zu können.

MEDIEN-MONITOR: Wie viele Mitarbeiter kennen Sie denn beim Namen. Ein Prozent wäre ja schon eine Menge.

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich habe nie nachgezählt. Aber als ich noch die Klinik mit ihren über 300 Mitarbeitern geleitet habe, kannte ich die überwiegende Zahl beim Namen. Das geht in einem so großen Unternehmen natürlich nicht mehr.

MEDIEN-MONITOR: Im Herbst 2008 wurden Sie Vorstandsvorsitzender der Charité, einer der größten Universitätskliniken Europas. Sie übernahmen damals ein hoch verschuldetes Haus und mussten zahlreiche unpopuläre Entscheidungen treffen. Dabei ging es vor allem um die wirtschaftliche Gesundung. Wie schaffen es Führungskräfte, den eigenen Mitarbeitern beispielsweise Gehaltskürzungen und andere Sparmaßnahmen beizubringen?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Wir mussten nicht kürzen, aber wir konnten nicht adäquat erhöhen. Gerade haben wir einen Streik hinter uns gebracht. Daran beteiligten sich im Wesentlichen die Pflegekräfte und die so genannten sonstigen Mitarbeiter. Diese hatten mit ihrem Anliegen ja nicht Unrecht, weil ihre Entlohnung fast zehn Prozent unter dem Marktniveau lag. Man kann lange darüber nachdenken, warum die Charité in die gegenwärtige Lage geraten ist. Das Problem ist, dass sie nicht all das bedienen konnte, was berechtigt gewesen wäre. Wir haben versucht, den Mitarbeitern transparent zu machen, warum wir nicht das tun können, was wir eigentlich wollen. Das war ein harter Kampf, wie Sie aus der Presse wissen. Am Ende aber haben sich die Mitarbeiter mit uns auf eine Regelung eingelassen, die dazu führen wird, dass wir in einigen Jahren auf Bundesniveau sind.

MEDIEN-MONITOR: Führung hat stets mit Verantwortung zu tun. Im Januar dieses Jahres baten Sie Chefärzte und Führungskräfte der Charité darum, auf fünf Prozent ihres Gehaltes zu verzichten. Diese aber reagierten teils ungehalten und beklagten vereinzelt den Realitätsverlust des Vorstandes. Ist es verantwortungslos, wenn gut verdienende Führungskräfte nicht bereit sind, auf einen Teil ihres Gehaltes zu verzichten, um die Sanierung der Klinik voranzutreiben?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich weiß nicht, ob ich es als verantwortungslos bezeichnen möchte, aber es ist zumindest nicht sehr weitsichtig. Wir haben im Januar gewusst, dass wir im Frühsommer eine sehr harte Auseinandersetzung über das Gehalt der Nicht-Führungskräfte führen werden. Wie soll ich denn einer Krankenschwester erklären, dass sie nicht das bekommen kann, was sie sonst auf dem Markt verdienen würde, wenn sich gleichzeitig die Besserverdienenden an diesem Prozess überhaupt nicht beteiligen? Gott sei Dank ist es uns gelungen, einen großen Teil unserer Führungskräfte davon zu überzeugen, dass es richtig und vernünftig ist, auf diese fünf Prozent zu verzichten. Hier ist der Vorstand auch mit gutem Beispiel vorangegangen.

MEDIEN-MONITOR: Wie groß ist der Vorstand?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Wir haben drei Vorstände und einen ärztlichen Direktor, der nach dem Gesetz nicht zum Vorstand zählt. Wir haben ihn aber wie ein Vorstandsmitglied integriert und behandeln ihn auch so.

MEDIEN-MONITOR: Wenn eine Stelle durch ein altersbedingtes Ausscheiden frei wird: Wird sie neu besetzt oder kommt der Deckel drauf und es werden keine Neuen eingestellt?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: In einem Unternehmen, in dem über 65 Prozent der Kosten Personalkosten sind, können Sie keine Restrukturierung realisieren ohne an das Personal heranzugehen. Die Personalkosten sind der größte Kostenblock. Man muss zudem im Gedächtnis behalten, dass die heutige Charité das Ergebnis eines Fusionsprozesses war, in dem fünf medizinische Einrichtungen Berlins zusammengeschlossen wurden. In der Vergangenheit wurde zu wenig darauf geachtet, dass man Synergie-Effekte erzeugen kann, indem man Verwaltungsprozesse bündelt. Das ist zwar geschehen, aber nicht in ausreichendem Maße. In dieser Situation ist es verständlich, dass wir Personal abbauen müssen. Das Problem in Berlin ist, dass es ein Verbot betriebsbedingter Kündigungen gibt. Andererseits bin ich auch ganz froh darum, weil es den Mitarbeitern die Ängste nimmt und uns harte Auseinandersetzungen erspart. Dennoch erschwert es natürlich den Prozess der Restrukturierung. Trotz aller Schwierigkeiten haben wir es bisher relativ gut geschafft, die Fluktuation zu nutzen. In der Charité scheiden pro Jahr etwa 500 Mitarbeiter aus Altersgründen oder wegen eines Stellenwechsels aus. Natürlich müssen einige dieser 500 Personen je nach Position und Qualifikation ersetzt werden. Wir befinden uns im Personalabbau in einem sehr guten Prozess und gehen davon aus, dass wir 2011 zum ersten Mal die schwarze Null erreichen werden.

MEDIEN-MONITOR: Berlins Finanzsenator Ulrich Nußbaum hat Ihnen mehrfach vorgeworfen, Ihrer Verantwortung nicht nachzukommen. Das sind harte Worte. Er sprach Ihnen sogar die Kompetenz zur Konsolidierung der Klinik ab. Wie kritikfähig müssen Führungskräfte sein?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich komme ja aus einem akademischen Umfeld, da geht man sehr viel zarter miteinander um, als das offensichtlich in der Politik der Fall ist. Es war für mich schon gewöhnungsbedürftig, solche Dinge morgens in der Zeitung zu lesen. Es ist übrigens auch nicht so, dass man sich daran gewöhnen möchte. Ich will hier aber nicht über Herrn Nußbaum sprechen, er hat selbst zu verantworten, was er tut. Aber ich kann Ihnen sagen, dass es Gott sei Dank eine große Anzahl von Menschen gibt, die viel von diesem Geschäft verstehen und zu mir sagen: Weiter so, lass Dich nicht irritieren! Meines Wissens war es noch nie in der Geschichte der Charité der Fall, dass der Vorstand die mit dem Aufsichtsrat vereinbarten Ziele erreicht hat. Wir haben sie jetzt zum zweiten Mal erreicht. Ich gehe auch davon aus, dass wir es in diesem Jahr schaffen. Das ist allerdings nur möglich, wenn Sie die 13.000 Mitarbeiter der Charité bei der Stange halten. Diese müssen bereit sein, sich maximal zu engagieren und all die Schwierigkeiten mitzutragen. Denn ohne unsere Mitarbeiter geht es nicht.

MEDIEN-MONITOR: In einem Interview mit der Deutschen Welle im Jahr 2009 sagten Sie, es sei Ihr dringlichster Wunsch, insbesondere junge Wissenschaftler zu motivieren, in der Charité weiter zu arbeiten. Die Mediziner sollten ihre Arbeit auch unter diesen schwierigen Verhältnissen fortsetzen. Haben Sie es geschafft, die Nachwuchskräfte der Charité zu halten?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ja. Ich behaupte ganz frech, wir haben das geschafft.

MEDIEN-MONITOR: Wie haben Sie das gemacht?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Das Besondere an der Charité bzw. jeder Universitätsklinik ist ja, dass sie einerseits ein Wirtschaftsbetrieb ist, der auf einem sehr kompetitiven Markt agieren muss. Auf der anderen Seite ist sie auch ein Wissenschaftsbetrieb, dessen Kompetition nicht ein Jota geringer ist. Für die jungen Leute ist es ein Vorteil, an der Charité zu sein. Sie ist die einzige, international sichtbare deutsche Marke der Universitätsmedizin. Das liegt sicherlich an ihrer Tradition. Vor 100 Jahren war sie das Mekka der Medizin. Das liegt aber auch daran, dass sie es in den letzten 20 Jahren geschafft hat, wieder an die europäische Spitze heranzukommen und heute eine sehr respektierte und produktive wissenschaftliche Einrichtung ist. Der Erfolg gelingt indes nur, wenn Sie den jungen Wissenschaftlern, das Gefühl geben, dass sie ihre Forschung für sich betreiben. Der Unterschied zwischen dem Wissenschaftsbetrieb einer Universität und einem großen Wirtschaftsunternehmen ist der, dass sie in letzterem dann erfolgreich sind, wenn sie genau das tun, was der Vorstand Ihnen vorschreibt. Wenn sie konform sind mit dem, was die Leitung dieses Unternehmens will, machen Sie Karriere. In der Universität machen Sie Karriere, wenn Sie das tun, was für Sie gut ist. Sie machen dann Karriere, wenn Sie die Freiräume haben und Ihre eigene wissenschaftliche Entwicklung vorantreiben können. Dazu müssen die jungen Leute das Recht bekommen, ihre eigenen Publikationen zu machen. Dies setzen wir an der Charité mit großer Vehemenz um. Es kann nicht sein, dass man kompetitive Wissenschaft nachts um zwölf Uhr betreibt, nachdem man die Patienten versorgt hat. Sie müssen diesen jungen Leuten also eine Perspektive geben. Ich denke, das ist uns ganz gut gelungen. Die Charité hat ihre Drittmitteleinwerbung und die Publikationsleistungen kontinuierlich jedes Jahr erhöht.

MEDIEN-MONITOR: Wie schaffen Sie es, Ihre Mitarbeiter zu motivieren?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Indem ich Ihnen zeige, dass sie das, was sie tun, für sich selbst tun und nicht nur für das Unternehmen Charité. Sie müssen erkennen, dass sie auf diese Art und Weise die Chance haben, international an die Spitze zu gelangen. Das ist es, was einen Wissenschaftler motiviert. Wissenschaftler kommen nicht wegen des Geldes. Sie kommen, wenn sich ihnen die Chance bietet, Innovationen voranzutreiben und wenn sie die Credits bekommen, die sie selbst erwirtschaftet haben.

MEDIEN-MONITOR: Und wenn sie diese haben, gehen sie ins Ausland…

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich finde das gar nicht schlimm. Ich weiß, dass das ein großes Thema in Deutschland ist und natürlich müssen wir versuchen, unsere besten Leute bei uns zu halten. Aber ich glaube, ein junger Wissenschaftler muss ins Ausland gehen. Er muss internationale Erfahrung sammeln. Als ich noch die Neurologie geleitet habe, habe ich alle meine jungen Leute dazu motiviert, mindestens ein Jahr, vielleicht zwei Jahre, ins Ausland zu gehen. Ich wollte sie danach natürlich gerne wieder zurück haben. Und die meisten kamen auch wieder. Deswegen muss ich sagen: Der Wissenschaftsstandort Deutschland ist besser, als manche glauben. Viele der jungen Kollegen, die zwei, drei Jahre in den USA gewesen sind, haben sich sehr darum bemüht, wieder hierher zu kommen. Die Wissenschaftspolitik der alten und der jetzigen Bundesregierung hat sehr viel dazu beigetragen, dass eine neue Situation in Deutschland entsteht, die für die jungen Leute eine gute Basis darstellt.

MEDIEN-MONITOR: Inwiefern profitieren Sie als Führungskraft von ihrem medizinischen Hintergrund?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Als Arzt haben Sie eine große Führungsaufgabe. Wenn man 20 Jahre lang Patienten führen musste und weiß, welche Fehler man mitunter gemacht hat, dann bleibt auch etwas hängen. Patientenführung unterscheidet sich nicht so sehr von der Mitarbeiter- oder Unternehmensführung.

MEDIEN-MONITOR: Gegenüber dem Tagesspiegel erklärten Sie vor einigen Jahren sinngemäß, dass Sie Arzt werden wollten, um zu helfen, um zu heilen. Es waren also soziale Überlegungen, die dazu beigetragen haben, diese Berufsentscheidung zu treffen. Jetzt führen Sie dieses riesige Unternehmen. Wie sozial dürfen Sie als Chef noch sein, der vor allem auf Zahlen und Kennziffern zu achten hat?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Das ist gewöhnungsbedürftig. Sie können ein solches Unternehmen nicht führen, indem Sie die Wünsche jedes Mitarbeiters erfüllen. Im Wissenschaftsbereich haben wir ja sehr viele Zeitverträge. Und da muss man auch wirklich harte Entscheidungen treffen, wenn zum Beispiel jemand gerne weiterarbeiten würde, die Rahmenbedingungen es aber nicht zulassen. Ich hatte in diesem Zusammenhang manche schlaflose Nacht. Es gibt natürlich auch viele Fälle, in denen man akzeptable Lösungen für den Mitarbeiter und das Unternehmen finden kann. Doch diese muss man suchen und das ist oft sehr viel Arbeit.

MEDIEN-MONITOR: Eine Studie vom vergangenen Jahr hat belegt, dass sich Ärzte im Schnitt nur noch acht Minuten für ihre Patienten Zeit nehmen. Was sagen derartige Zahlen über unsere Gesellschaft und unser Gesundheitssystem aus?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich glaube, in diesem Zusammenhang sind viele Legenden unterwegs. Aber: Es ist überhaupt keine Frage, dass sich das Gesundheitssystem auf einen Punkt hin entwickelt, an dem es nicht mehr finanzierbar ist. Das liegt nicht daran, dass habgierige Ärzte oder Professoren immer mehr Geld verdienen wollen. Ärzte verdienen im Vergleich zu früher deutlich weniger und sind längst nicht mehr die Großverdiener der Nation. Das heißt nicht, dass es ihnen schlecht geht. Ich möchte hier nicht in dieses Klagelied einstimmen. Aber das Gesundheitssystem kann man nicht dadurch heilen, dass man den daran Beteiligten immer weniger Geld gibt. Das Problem des Gesundheitssystems ist, dass die Kosten für Innovationen dramatisch und immer schneller steigen. Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Ich habe am Anfang meiner Tätigkeit als Hochschullehrer alle ein bis zwei Jahre meine Vorlesungen umgestellt und neue Dinge eingebaut. Heute muss ich sie jedes Semester neu konzipieren. Was ich vor einem halben Jahr erzählt habe, ist heute eigentlich schon ein alter Hut. Das treibt die Kosten im Gesundheitssystem.

MEDIEN-MONITOR: Was kann man da tun?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Ich habe keine Patentlösung. Und ich beneide keinen Menschen weniger, als den Gesundheitsminister dieser Republik, ganz gleich welche Couleur er vertritt. Es ist fast aussichtslos, dieses Problem in den Griff zu kriegen. Wir müssen aber die Entsolidarisierung, die sich durch diese Entwicklung zwangsläufig anbahnt, aufhalten. Hier ist die Politik gefordert. Gesundheitsgüter sind konditionale Güter. Ohne Gesundheit sind Sie in dieser Gesellschaft nicht konkurrenzfähig. Deshalb ist es gut, dass wir in Deutschland immer noch eines der besten Gesundheitssysteme der Welt haben. Es ist ein Gesundheitssystem, zu dem jeder freien Zugang hat, egal ob er reich oder arm ist. Aber irgendwann werden wir uns das nicht mehr leisten können. Wir müssen Mechanismen finden, die die Entscheidung darüber, wer Gesundheitsgüter bekommt und wer nicht, vom Arzt fernhalten. Andernfalls bringen Sie jeden einzelnen Arzt in die große Schwierigkeit, dass er aus seinem primären Ansatz, für den individuellen Patienten da zu sein, heraustreten muss. Wir laufen in eine Fortschritts- oder Forschungsfalle hinein. Die besteht darin, dass wir letztendlich einen inkrementellen Zuwachs an Effektivität bekommen, der aber das 20- bis 30-fache des Standards zuvor kostet. Wir können den medizinischen Fortschritt nicht mehr für die gesamte Gesellschaft finanzieren. Das wird eines der Probleme sein, die wir in der nächsten Zeit gemeinsam lösen müssen. Dazu bedarf es eines Dialoges zwischen Politik und den Fachleuten. Hierzu ist die Charité übrigens auch angetreten. Eines unserer Unternehmensziele ist, uns aktiv in diesen Prozess einzubringen und ihn mitzugestalten.

MEDIEN-MONITOR: Dennoch die Frage: Könnte es sein, dass das System eines Tages an die Wand fährt?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Es kann nicht an die Wand fahren. Gesundheit ist ein so elementares, gesellschaftliches Gut. Doch was passiert, wenn sich manche Menschen mehr Gesundheit leisten können, als andere? Solange es darum geht, schönere oder weniger schöne Zähne zu haben, kann ich das noch ganz gut akzeptieren. Aber wie sollen wir mit anderen Fragen in diesem Kontext umgehen? Will ich die fünf Prozent, die ein neues Medikament besser ist, mitnehmen? Bin ich bereit, dafür mit meinem privaten Vermögen zu bezahlen? Diese Fragen werden kommen, das lässt sich nicht vermeiden. Aber wir müssen uns als Gesellschaft die Frage stellen, welche politischen Vorkehrungen notwendig sind, um die Dimension dieses Prozesses im Griff zu behalten.

MEDIEN-MONITOR: Welche zentralen Zukunftsaufgaben haben Führungskräfte aus der Medizin in den kommenden Jahren zu erfüllen?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Sie haben zunächst die dringende Aufgabe, sich sehr intensiv über die Entwicklung des Gesundheitssystems Gedanken zu machen. Hierzu müssen Regeln gefunden werden. Diese Regeln müssen auf einem gesellschaftlichen Konsens beruhen. Zum zweiten sollten wir deutlich machen, dass Gesundheit nicht nur ein Kosten-, sondern auch ein Wirtschaftsfaktor ist. In unserer Gesellschaft werden Gesundheitsthemen immer unter Kostengesichtspunkten diskutiert. Wenn Sie bedenken, dass 11,5 Prozent des BIP über die Gesundheitswirtschaft organisiert sind, dann zeigt dies das enorme Potential der Branche. Da ist ein riesiges Wachstum drin. Zudem kommen zentrale Krankheitsprobleme auf uns zu. Ich nenne hier nur das Thema Alzheimer. Jeder Dritte, der hier heute Abend sitzt, wird mit 80 oder 90 Lebensjahren an Demenz leiden. Sie kennen die berühmte Pyramide der demographischen Entwicklung, die mittlerweile auf dem Kopf steht. Immer weniger junge Menschen werden diese vielen alten Menschen versorgen müssen. Alzheimer ist nur ein Beispiel unter vielen, die uns vor Herausforderungen stellen. Wenn uns hier nichts einfällt, dann werden wir riesige Probleme kriegen, die zu sozialen Konflikten führen, die ich mir gar nicht vorstellen will.

MEDIEN-MONITOR: Wie muss Führung im 21. Jahrhundert aussehen?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Führen heißt auch Vorbild sein. Was Sie als Führungskraft nicht tun, werden auch die anderen nicht tun. Wenn Sie zu spät kommen, kommen alle zu spät. Wenn Sie schwindeln, schwindeln alle. Das ist das Anstrengende am Führen. Sie müssen immer ein Stück konsequenter sein als die, die Sie führen.

MEDIEN-MONITOR: Was war für Sie die schwierigste Entscheidung als Führungskraft?

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: Als ich noch die Neurologie geleitet habe, musste ich eine Abteilung schließen. Ich wusste, dass diese Mitarbeiter jahrelang loyal und treu gedient haben. Sie konnten eigentlich von mir erwarten, dass ich für ihre Abteilung kämpfe. Aber es gab keine Chance und wäre falsch gewesen, die Abteilung am Leben zu halten. Das war der Konflikt Loyalität verdienten Mitarbeitern gegenüber versus Loyalität dem Unternehmen gegenüber.

MEDIEN-MONITOR: Herr Professor. Einhäupl, vielen Dank für das Gespräch

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 30. Juni 2011 in Berlin.

„Führungskräfte müssen auch geben.“: Gespräch mit Wilfried Gräfling, Leiter der Berliner Feuerwehr

MEDIEN-MONITOR: Sie sind in Uniform gekommen und haben das Handy parat. Sie dürfen es nicht abschalten, richtig?

Wilfried Gräfling: Richtig.

MEDIEN-MONITOR: Als Chef der Berliner Feuerwehr müssen Sie in brenzligen Situationen stets kühlen Kopf bewahren und rational entscheiden. Sind Nüchternheit und vielleicht sogar Emotionslosigkeit wichtige Führungsmerkmale?

Wilfried Gräfling: Nein. Wer mich kennt, weiß, dass ich ein sehr emotionaler Mensch bin. Man muss allerdings unterscheiden, wo man gerade tätig ist. Während des Einsatzes ist Beherrschtheit sehr wichtig. Ich muss mir Gedenken darüber machen, wie ich auf meine Mitarbeiter und die Bevölkerung wirke. Im kleinen Kreise, auch im Kreise meiner Führungskräfte, bin ich hingegen für meine emotionsgeladenen Ansprachen bekannt und gefürchtet. In beiden Fällen muss man seinen Mitarbeitern gegenüber authentisch sein.

MEDIEN-MONITOR: Wie viele Notfälle haben Sie im Schnitt pro Tag in Berlin?

Wilfried Gräfling: Wir haben etwa 1000 Einsätze pro Tag. Manchmal sind es bis zu 1200 Einsätze. Das hängt von der Wetterlage ab und davon, was gerade in der Stadt los ist. Zu 80 Prozent sind wir mittlerweile im Notfall-Rettungsdienst tätig. Die Brandbekämpfung ist also nicht mehr unser Schwerpunkt.

MEDIEN-MONITOR: Im Notfall müssen Ihre Einsatzkräfte funktionieren wie ein präzises Uhrwerk. Denn Fehler könnten durchaus katastrophale Folgen nach sich ziehen. Wie fehlertolerant sind Sie? Und wie schaffen Sie es, die Fehlerquote Ihrer Mitarbeiter möglichst gering zu halten?

Wilfried Gräfling: Ein ganz wichtiger Punkt ist natürlich Training. Feuerwehrleute müssen über eine gewisse Routine verfügen, damit sie auch in Extremsituationen nahezu fehlerfrei arbeiten. Natürlich kommen Fehler aber vor. Um diese zu minimieren, haben wir ein klares Beschwerde- sowie ein Qualitäts-Management. Dadurch können wir erkennen, wo wir nachsteuern und Veränderungen vornehmen müssen. Wir prüfen den gesamten Prozess. Von der Notrufaufnahme in der Leitstelle, über das Ausrücken der Fahrzeuge bis zur Patientenbehandlung, der Brandbekämpfung oder der technischen Hilfeleistung. Wir schauen uns die Zeiten an und werten aus, wie gut oder schlecht wir gearbeitet haben. In der Folge wird nachjustiert.

MEDIEN-MONITOR: Wer nimmt die Verbesserungsvorschläge auf?

Wilfried Gräfling: Wir haben den Zugang über E-Mail und über den normalen Postweg. Tagsüber ist ein entsprechender Arbeitsplatz immer besetzt. Bei Abwesenheit ist ein Anrufbeantworter eingeschaltet. Wir gehen allen Beschwerden nach. Nicht um den Mitarbeiter in irgendeiner Art und Weise zu bestrafen, sondern weil wir wissen wollen, wo unsere Schwachstellen liegen. Da kommen wir wieder zum Thema Emotion. Feuerwehrleute haben manchmal eine eher rustikale Art. Das ist ein gewisser Schutzmechanismus. Hier müssen wir deutlich nacharbeiten. Feuerwehrleute sollten mit dem Bürger, der sich in einer Extremsituation befindet, sensibel umgehen.

MEDIEN-MONITOR: Welcher Einsatz in Ihrer sehr langen Karriere als Feuerwehrmann hat Ihnen die größten Probleme und Sorgen bereitet? Und warum?

Wilfried Gräfling: Vor genau 20 Jahren sind zum letzten Mal in Berlin Feuerwehrleute bei einem Einsatz ums Leben gekommen. Das war ein Extremfall. Er hat alle Feuerwehrleute betroffen, denn wir sind eine solidarische Gemeinschaft. So etwas lähmt dann auch den Einsatz. Als der Unfall passierte, bin ich in einer zweiten Welle nachalarmiert worden. Ich war damals noch ein junger Feuerwehrmann. Wir wurden angerufen und haben zusätzliche Fahrzeuge besetzt, um die anderen Einsatzkräfte vor Ort abzulösen. Die Einsatzstelle musste komplett ausgewechselt werden. So ein Vorfall geht einem nahe. Das merke ich an meiner Reaktion jetzt. Dann gab es noch Einsätze, in denen wir erfolglos waren. Vor einigen Jahren war ein Einsatz in der Ufnaustraße, bei dem wir neun Tote zu beklagen hatten. Als stellvertretender Landesbranddirektor bin ich mit meinem damaligen Chef zur Einsatzstelle gefahren. Wir wollten uns der Mitarbeiter annehmen, die sich selber stark hinterfragt haben. Ich kann mich daran erinnern, dass eine Führungskraft auf mich zu kam und gefragt hat: Herr Gräfling, was habe ich falsch gemacht? Wir müssen einfach damit leben, dass wir nicht immer erfolgreich sein können. Da sind wir in einer ähnlichen Situation wie Ärzte. Man muss aber lernen, damit umzugehen. Seitens der Bevölkerung wurden uns dann noch massive Vorwürfe gemacht. Angeblich hätten wir nicht richtig gehandelt. Das ging dann weiter in Diskussionen mit den betroffenen Mitarbeitern. Es ist natürlich schlimm, wenn Familien ums Leben kommen und uns die Überlebenden Vorwürfe machen. Wir haben versucht zu deeskalieren. Das war eine schwierige Situation.

MEDIEN-MONITOR: Wie gehen Sie persönlich mit diesen Krisensituationen um? Wie verarbeiten Sie das?

Wilfried Gräfling: Es fällt leichter mit Krisensituationen umzugehen, wenn man sich vorher mit den potentiellen Szenarien beschäftigt. Natürlich muss man sie auch im Nachhinein verarbeiten. Gespräche mit Freunden helfen etwa. Ich unterhalte mich nach derartigen Ereignissen mit meiner Frau. Außerdem diskutieren wir auch im Führungskräftekreis, ob man etwas hätte anders machen können. Zudem haben wir auch die Möglichkeit, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen. Ein sogenanntes Einsatz-Nachsorge-Team steht den Mitarbeitern zur Verfügung. Viele wollen es zunächst nicht in Anspruch nehmen. Später stellt sich aber oftmals heraus, dass es ganz gut war, wenn sie sich Hilfe gesucht haben. Wir beobachten unsere Mitarbeiter natürlich. Das passiert auf kollegialer Ebene. Verhält sich jemand auffällig, wird er von einem speziell geschulten Kollegen angesprochen und ihm kommt professionelle Hilfe zu. Niemand weiß, wann er selber betroffen ist. Sobald Kinder bei einem Unfall involviert sind, geht es einem immer an die Nieren. Auch Einsätze, bei denen Feuerwehrleute stark verletzt wurden, gehen einem sehr nah. Da muss man dann Hilfe in Anspruch nehmen und sich aussprechen. Das geht gar nicht anders.

MEDIEN-MONITOR: Gegenüber der Tageszeitung taz erklärten Sie vor mehreren Jahren, dass Abenteuerlust und Faszination am Feuer dafür verantwortlich waren, dass Sie schon als Jugendlicher zur Feuerwehr wollten. Müssen Anführer Abenteurer sein, um respektiert zu werden?

Wilfried Gräfling: Nein, das glaube ich nicht. Ich habe mich als junger Mann für die Feuerwehr interessiert, weil es eine gute Kameradschaft gab, man viel gelernt hat und die Technik eine große Rolle spielte. Heute geht es mir mehr um die Verantwortung den Bürgern dieser Stadt gegenüber. Hier spüre ich eine Verpflichtung. Wenn ich aber an meine Wurzeln denke, dann war der Feuerwehrdienst natürlich spannend. Das wollte ich machen.

MEDIEN-MONITOR: Es gibt unterschiedliche Feuerwehr-Sprüche. Die lauten folgendermaßen: „Wo andere raus rennen, gehen wir rein“, „Wir werden nachts aus den schönsten Träumen geweckt, um so manchen Alptraum zu erleben“, oder auch „Wir gehen für Sie durchs Feuer“. Wie gehen Sie als Feuerwehrchef mit dem Thema Angst um? Darf man als Führungskraft überhaupt Angst haben bzw. zeigen?

Wilfried Gräfling: Angst muss man aus meiner Sicht haben. Ich würde aber den Begriff Sorge bevorzugen. Man muss seinen Mitarbeitern zeigen, dass man sich der Gefahr bewusst ist. Angst ist eher eine emotionale Sache, aber es ist notwendig, die Gefahr richtig einzuschätzen. Wir lernen in unserem Ausbildungsprozess, Gefahren zu beurteilen. Aus der Beurteilung des Risikos entwickelt man dann Maßnahmen, die man umsetzen muss. Feuerwehrleuten ist bewusst, dass sie ein höheres Risiko eingehen als andere. Dafür werden wir ausgebildet und trainiert. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an die Situation, als es zu den ersten Kampfeinsätzen der Bundeswehrpiloten kam. Einige der Betroffenen haben damals gesagt: Bundeswehr-Pilot zu sein ist ja ganz nett, aber einen Kampfeinsatz will ich nicht fliegen. Das war für mich nicht nachvollziehbar. Ein Feuerwehrmann würde das nie sagen. Ob freiwillig oder beruflich, er erfüllt seine Aufgabe.

MEDIEN-MONITOR: Dieses Pathos ist wahrscheinlich dafür verantwortlich, dass Feuerwehrleute in unserer Gesellschaft so einen hohen Status haben und ein immenses Vertrauen genießen. Nach der Reaktorkatastrophe von Fukushima war die Tokioter Feuerwehr rund um die Uhr im Einsatz, teilweise bis zu 36 Stunden am Stück. Die Medien bezeichneten Ihre Kollegen aus Japan teilweise als „Helden“ teilweise aber auch als „Atom-Samurais“ oder „arme Teufel“. Woher nehmen Feuerwehreinsatzkräfte die Bereitschaft, sich im Notfall für die Gesellschaft zu opfern?

Wilfried Gräfling: Das ist eine ganz schwierige Frage. Ich habe auch keine Antwort darauf. Wir haben Ähnliches ja schon nach der Tschernobyl-Katastrophe erlebt. Ich habe Feuerwehrleute getroffen, die aufgrund der Strahlenbelastung vom Tode gezeichnet waren. Sie haben den Einsatz aber als ihre Aufgabe angesehen. Ich bin überzeugt, dass wir auch in Deutschland genug Feuerwehrleute fänden, die so handeln würden. Ihnen ist dabei immer bewusst, was sie tun. Es ist klar, dass die Einsätze im unmittelbaren Reaktorbereich Selbstmordkommandos sind. Dass sich die Feuerwehrleute dennoch zum Einsatz bereit erklären, ist wohl mit ihrem speziellen Ethos zu begründen.

MEDIEN-MONITOR: Was können Führungskräfte von dieser Opferbereitschaft der Feuerwehrleute lernen?

Wilfried Gräfling: Ich glaube, dass Führungskräfte auch geben müssen. Führung heißt nicht nur zu nehmen, sondern auch zu geben. Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Es gehört dazu, für den Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Jeder Feuerwehrmann kann mit mir einen Termin im Büro vereinbaren. Ich bin offen und stelle mich meinen Mitarbeitern auf Dienst- und in Personalversammlungen. Ich versuche, ihre Nöte und Sorgen aufzunehmen und dabei ernsthaft zu sein. Leider habe ich auch bei der Berliner Feuerwehr Führungskräfte erlebt, bei denen sich die Mitarbeiter nicht ernst genommen fühlten. Man muss geben und authentisch sein. Dann wird man auf allen Ebenen ernst genommen. Auch von oben.

MEDIEN-MONITOR: Spüren Sie das Vertrauen der Bevölkerung? Und falls ja, wie motivierend ist das für Sie?

Wilfried Gräfling: Ja, das ist ein ganz wichtiger Punkt. Der Beruf stellt hohe physische und psychische Ansprüche an die Feuerwehrleute. Ich bin der Überzeugung, dass man diese hohe Belastung nur ertragen kann, weil man einerseits Erfolge erzielt, wenn man Menschen und Sachgüter rettet und einen guten Job gemacht hat. Auf der anderen Seite ist es auch wichtig, dass man für diese Arbeit anerkannt wird. Das gibt Kraft, diese Tätigkeit weiter auszuführen und sich wieder in das Feuer zu stürzen. Feuerwehrleute sind nicht dumm. Sie wissen, was sie tun. Feuerwehrleute entscheiden sich für den Einsatz, obwohl sie um das Risiko wissen. Deswegen wird uns auch diese Hochachtung gezollt.

MEDIEN-MONITOR: Sie sind als Chef der Berliner Feuerwehr für ein 892 km2 großes Gebiet und 3,44 Millionen Menschen zuständig. Sie tragen die Verantwortung für rund 3500 hauptamtliche Berufsfeuerwehrleute, hinzu kommen noch etwa 1400 Mitglieder der Freiweilligen Feuerwehren. Sie rücken mit 914 Fahrzeugen aus, rund um die Uhr. Wie behalten Sie dabei eigentlich noch den Überblick?

Wilfried Gräfling: Das geht nur über funktionierende Strukturen. Deswegen haben wir natürlich eine Vielzahl von Führungskräften in unterschiedlichen hierarchischen Positionen. Die Feuerwehr ist wie die Polizei, die Bundeswehr, die Bundespolizei stark hierarchisch organisiert.

MEDIEN-MONITOR: Wie viele Führungskräfte haben Sie?

Wilfried Gräfling: Es gibt rund 50 Führungskräfte des sogenannten höheren Dienstes, nicht alle in Vollzeit. Zu ihnen gehören 30 sogenannte echte „Blauröcke“, also Personen, die eine Feuerwehrausbildung gemacht haben. Hinzu kommen Ärzte, Verwaltungsbeamte, Juristen. Zudem gibt es die Führungskräfte des gehobenen Dienstes. Bei der Bundeswehr wäre der Rang des Hauptmanns vergleichbar. Das sind rund 400 Menschen. Bleiben noch rund 3000 „echte Feuerwehrleute“ im weitesten Sinne, also Feuerwehrleute, die die eigentliche Arbeit machen. Das muss ich meinen Führungskräften auch immer wieder sagen: Wir sind zwar Führungskräfte, können ohne unsere Mitarbeiter aber unsere Aufgaben nicht erfüllen. Operativ sind wir in drei Direktionen unterteilt. Jede Direktion verfügt über rund 1000 Feuerwehrleute. Die Direktionen sind wiederum in zehn bis 15 Feuerwachen unterteilt. Das System funktioniert streng hierarchisch. Je mehr Einheiten auf der Einsatzstelle sind, umso mehr baut sich eine hierarchische Pyramide auf. Bei sehr großen Einsatzstellen sind mein Vertreter oder ich direkt vor Ort. Wir übernehmen die Einsatzstellen allerdings nur, wenn es von der Dimension her oder politisch erforderlich ist.

MEDIEN-MONITOR: Haben Sie für Führungskräfte Tipps in punkto Koordination?

Wilfried Gräfling: Man muss unterscheiden, ob ich im operativen Geschäft bin oder als Geschäftsführer eines relativ großen Unternehmens agiere. Mit meinen Führungskräften spreche ich Ziele ab und führe Einzelgespräche. Wir versuchen hier eine Struktur wie im normalen Management aufzubauen. Auf der Einsatzstelle muss ich switchen, dann bin ich der Chef vom großen Ganzen. Die Feuerwehrleute erwarten, dass der Chef im Einsatz die Führungsrolle wahrnimmt. Daher gibt es hier auch keine Diskussion. Im normalen Tagesgeschäft wiederum sind wir im Dialog. Diese neue Führungskultur müssen wir aber noch etablieren. Das ist eine meiner Aufgaben jetzt. Allerdings verlieren wir durch die Veränderungen Führungskräfte der alten Schule. In den vergangen Jahren mussten wir aufgrund gesetzlicher Vorgaben Veränderungen in den Feuerwachen vornehmen. Die Wachleiter erhielten mehr Verantwortung. Dies führte dazu, dass verschiedene Wachleiter in den vorzeitigen Ruhestand gingen, weil sie die neuen Anforderungen nicht verkraftet haben. Der Prozess kam für sie offensichtlich zu überraschend. Ich war als junger Mensch immer froh, wenn ich Verantwortung übernehmen durfte. Doch es gibt viele Führungskräfte, die die zusätzliche Verantwortung nicht übernehmen wollen. Deswegen habe ich in meinem Büro auch ein schönes Bild aufgehängt. Es zeigt ein Boot, das auf einen Wasserfall zusteuert. Darunter ist zu lesen: Ruf doch mal den Chef an, was wir jetzt machen sollen. Ich berate meine Mitarbeiter gerne, aber ich erwarte von ihnen auch konstruktive Lösungsvorschläge. Ich denke, wir haben uns bei den Feuerwehren noch nie so viele Gedanken gemacht, wie in den letzten Jahren. Wir haben überlegt, wie wir Führungskräfte fortbilden, wie wir Ziele definieren, wie wir uns strategisch aufstellen. Doch dieser Prozess ist nur mit den Mitarbeitern umzusetzen.

MEDIEN-MONITOR: Mit welchen rechtlichen und politischen Auflagen haben Sie hier in Berlin zu kämpfen?

Wilfried Gräfling: Die Feuerwehr ist eine Einrichtung, die sich nicht selbst finanzieren kann. Wir leben davon, dass wir im Rahmen des Haushaltsgesetzes ausreichend Geld zur Verfügung bekommen und werden nie eine Kostendeckung erreichen. Ziel ist aber natürlich, wirtschaftlich zu arbeiten. Die politischen Vorgaben zielen darauf ab, den Landeshaushalt zu konsolidieren. Das ist notwendig. Aber ich habe meine Probleme mit der Kameralistik. Als Verfechter der Doppik setze ich mich für eine betriebswirtschaftliche Betrachtung ein. Die Kameralistik macht uns das Leben schwer. Das ist unerträglich. Politiker wollen gerne politische Entscheidungen treffen. Wenn ich betriebswirtschaftlich argumentiere, muss ich manche politischen Vorgaben aber als „Unsinn“ beurteilen. Wenn mir morgen das Fenster aus der Wache herausfällt, ist die Reparatur doch teurer, als wenn man vorher einen Pinselstrich darüber macht. Nebenbei: Ich bin als Beamter unabhängig und kann mir solche Aussagen leisten. Ich bin sogar EDEKA-Beamter, habe also bald das Ende meiner Karriere erreicht. Es ist brutal, wenn Politiker den Haushalt sanieren wollen und mir die Bauunterhaltungsmittel streichen. Von ursprünglich einmal zehn Millionen D-Mark für Berlin-West sind unsere Mittel auf 1,6 Millionen Euro für Berlin-Gesamt gesunken. Ein anders Beispiel: Wenn wir eine neue, energetisch vernünftige Feuerwache bauen wollen und beispielsweise Wärmerückgewinnung oder Solartechnik vorschlagen, dann höre ich von politischer Seite Folgendes: Wenn sich das in einem Jahr nicht amortisiert, brauchen Sie damit gar nicht anfangen. Das sind Dinge, mit denen ich meine Probleme habe. Ansonsten macht uns die europäische Arbeitszeitrichtlinie zu schaffen. Hier hat uns die Politik allerdings geholfen. Wir haben zusätzliches Personal bekommen.

MEDIEN-MONITOR: Wie sieht es mit dem Nachwuchs aus? Fehlen Führungskräfte?

Wilfried Gräfling: Ja. Noch haben wir genügend Bewerber, noch können wir alle Stellen besetzen. Aber die Qualität wird bedauerlicherweise schlechter. Und wir stehen natürlich in Konkurrenz zu vielen anderen. Im Bereich der Hochschulabsolventen wird es ebenfalls zunehmend schwieriger. Hier müssen wir neue Wege gehen. Ich habe kürzlich den dualen Studiengang für die Feuerwehr gefordert. Da gibt es dann einige, die sagen: Das ist richtig. Der nächste sagt aber: Du spinnst, wer soll das finanzieren? Da habe ich geantwortet: Wir müssen es ja nicht machen, nur dürfen wir uns nicht wundern, wenn wir nicht mehr genügend geeignete Mitarbeiter bekommen.

MEDIEN-MONITOR: Sie haben in den letzten Jahren unzählige durchaus spektakuläre Einsätze geleitet. Zum Beispiel beim U-Bahn-Brand im Bahnhof Deutsche Oper. 2004 war der S-Bahn-Brand im Anhalter Bahnhof. Auch der Absturz des Ultraleichtflugzeuges vor dem Deutschen Reichstag ist zu nennen. Zudem gab es einen Amoklauf nach der Einweihungsfeier des Berliner Hauptbahnhofs 2006. Welcher Einsatz blieb Ihnen in Erinnerung?

Wilfried Gräfling: Mir blieb eine große Anzahl von Einsätzen in Erinnerung. Die sind ja im Wesentlichen alle gut abgelaufen. Nicht weil ich Einsatzleiter war, sondern weil meine Mitarbeiter ihre Aufgabe gut erfüllt haben. Besonders eindrucksvoll war für mich der Amoklauf vor genau fünf Jahren, der sich während der Einweihung des Hauptbahnhofes ereignete. Hier war ich sehr nahe am Geschehen. Üblicherweise erhalten wir die Alarmierung, während wir im Büro oder zu Hause sind. Dann fahren wir an den Einsatzort und haben eine Vorbereitungszeit. Beim Amoklauf war es anders. Die Veranstaltung war zu Ende, ich befand mich in der Menschenmenge. Als wir im Auto saßen und zurück zum Büro fahren wollten, lief der Amokläufer an uns vorbei. Dann kamen wir zur Straßenkreuzung, wo die ersten Verletzten saßen. Ich habe gesehen, dass da Blut fließt und meine Schutzhandschuhe angezogen. Zu diesem Zeitpunkt war noch gar nicht klar, was wirklich passiert war. Es gab drei Verletzte, die versorgt wurden und ich war mitten drin im Geschehen. Der Leitstelle habe ich dann umgehend bestätigt, dass etwas passiert ist und die notwendigen Maßnahmen eingeleitet. Das war schon eine besondere Situation. Auch, weil sich hinterher herausstellte, dass es sich bei einem Verletzten um einen Menschen mit HIV handelte, Gott sei Dank nicht mit einer hohen Virenlast. Zum Glück ist alles gut gegangen für die Betroffenen.

MEDIEN-MONITOR: Was unterscheidet die Führungskraft des Jahres 2011 von jener des Jahres 2030? Was sind die zentralen Herausforderungen für Führungskräfte in den kommenden 20 Jahren?

Wilfried Gräfling: Das Erarbeiten von gemeinsamen Zielen wird immer wichtiger werden. Der öffentliche Dienst muss einen Umstellungsprozess durchlaufen. Ich schätze den Beamtenstatus, weil er mir eine gewisse Sicherheit und Unabhängigkeit gibt, andererseits kriegt man in den Beamtenapparat sehr schwer Bewegung hinein. Bei der Feuerwehr heißt es oft, „Stillstand ist Fortschritt genug“. Wir sind ja sehr konservativ. Ich denke aber, wir müssen die Zukunft anders gestalten. Doch das wir dauern. Ich kenne so viele Menschen mit alten Einstellungen – gerade was Führung betrifft. Da haben wir noch einiges zu tun. Das ist für mich eine riesige Herausforderung.

MEDIEN-MONITOR: Was war für Sie die schwierigste Entscheidung als Führungskraft?

Wilfried Gräfling: Als junger Brandrat ist es mir anfangs sehr schwer gefallen, älteren erfahrenen Kollegen die Verantwortung abzunehmen. Ich kann mich an eine Situation erinnern, in der ich mir während eines Einsatzes einen älteren Kollegen zur Seite genommen habe. Ich wollte ihn nicht demontieren, habe aber zu ihm gesagt, dass wir den Einsatz anders organisieren sollten. Doch er ließ sich nicht beirren und die Situation wurde kritisch. Im Beisein vieler Kollegen habe ich dann das Kommando übernommen. Die Feuerwehrleute haben schnell erkannt, dass ich Recht hatte. Doch das war für mich eine sehr schwierige Situation. Denn der ältere Kollege war eine anerkannte Führungskraft, in der Hierarchie jedoch unter mir. Ihm die Verantwortung zu nehmen, tat ihm weh und tat mir weh. Aber wir haben es alle überstanden.

MEDIEN-MONITOR: Herr Gräfling, vielen Dank für das Gespräch.

Das Gespräch führte Michael Märzheuser beim Hilton Talk am 30. Juni 2011 in Berlin.

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